Annexe A

Le bénévolat en milieu de travail au Canada :
un mouvement qui prend de l’ampleur

Au Canada, le bénévolat en milieu de travail en est à ses débuts. En tant que force clairement définie, il est beaucoup moins bien établi ici qu’il ne l’est aux États-Unis ou en Grande-Bretagne. Néanmoins, des projets officiels ont été lancés dans différentes villes canadiennes pour stimuler le bénévolat en milieu de travail. Dans la plupart des cas, ces projets sont pilotés par le centre local d’action bénévole.

Le conseil du bénévolat d’entreprise (Cbe) constitue la formule la plus fréquemment utilisée pour promouvoir de façon organisée le bénévolat en milieu de travail dans une communauté donnée. Il est constitué de représentants des entreprises participantes et présidé par l’un deux. Le centre d’action bénévole est un partenaire actif du Cbe, quoique son rôle précis puisse varier d’un endroit à l’autre.

Ces dernières années, des Cbe ont été mis sur pied dans différentes villes canadiennes : municipalité urbaine de Toronto en 1987, Montréal en 1990, Calgary en 1991, région de Waterloo (Ontario) en 1991, et Hamilton en 1991. Le nombre de membres varie de dix à seize. À l’heure actuelle, les Cbe de Calgary et de Montréal sont les seuls à avoir un employé rémunéré (dans les deux cas, il s’agit d’un employé à temps partiel qui travaille depuis le centre d’action bénévole).

Un autre modèle a été adopté dans la région d’Ottawa-Carleton et à Saint-Jean (Nouveau-Brunswick). Un comité de bénévolat d’entreprise, qui est un comité permanent du centre d’action bénévole, a été mis sur pied en collaboration avec les milieux d’affaires locaux. Ce comité a pour mandat de promouvoir le bénévolat en milieu de travail au sein de la communauté et de dresser des stratégies permettant de renforcer la collaboration entre le secteur bénévole et les milieux d’affaires. À Saint-Jean, le comité est en étroite relation avec la Chambre de commerce. Dans la région d’Ottawa-Carleton, les membres du comité sont issus de la communauté dans son ensemble. Ils sont choisis en fonction de l’intérêt personnel qu’ils portent à la notion de bénévolat en milieu de travail, et non pour représenter officiellement l’entreprise ou l’organisme bénévole avec lesquels ils pourraient être affiliés.

Le centre d’action bénévole de St-Jean (Terre-Neuve) est le principal intermédiaire entre les organismes et les entreprises de la communauté, du fait qu’il assure la coordination des bénévoles d’entreprise et des dons en nature. À Vancouver, le centre d’action bénévole administre le programme «Leadership Vancouver» en collaboration avec la Chambre de commerce de Vancouver. Dans le cadre de ce programme, les participants considérés comme de futurs leaders dans la communauté travaillent en équipe à des projets communautaires qui leur permettent de développer leur potentiel.

Il faut toutefois souligner que dans ce domaine, bon nombre d’activités sont réalisées de manière plus informelle. Beaucoup de centres d’action bénévole offrent déjà des services qui intègrent les bénévoles d’entreprise, et bon nombre d’entreprises appuient le bénévolat sans faire partie d’un conseil de bénévolat d’entreprise.

Une étude réalisée en 1986 par le Conference Board du Canada a révélé que beaucoup d’entreprises canadiennes appuient la notion de bénévolat en milieu de travail. Un certain nombre d’entreprises se sont d’ailleurs donné des programmes et des politiques qui favorisent les activités bénévoles de leurs employés. Cependant, les choses se passent souvent de manière informelle, en ce sens que le bénévolat ne s’appuie pas sur un conseil de bénévolat d’entreprise ou sur un centre d’action bénévole.

Enfin, il ne faut pas oublier la campagne Imagine, qui joue un rôle important sur la scène canadienne. Lancée en 1989 et coordonnée par le Centre canadien pour la philanthropie, cette campagne nationale vise à sensibiliser les entreprises et les particuliers à la responsabilité commune qu’ils ont d’appuyer le secteur bénévole par des dons d’argent et de temps. Le bénévolat en milieu de travail est en passe de devenir l’un des grands axes du programme IMAGINE destiné aux entreprises.

Annexe B

Conseils de bénévolat d’entreprise au Canada

Il existe maintenant des conseils de bénévolat d’entreprise dans la région métropolitaine de Toronto, dans la région de Waterloo (qui englobe Kitchener, Waterloo et Cambridge), à Hamilton, à Montréal et à Calgary. Voici leur composition actuelle.

Conseil du bénévolat d’entreprise de la région métropolitaine de Toronto

• Allstate du Canada, Compagnie d’assurance
• Bell Canada
• Consumers Gas
• Honeywell
• IBM Canada
• Compagnie pétrolière impériale Ltée
• La Compagnie d’Assurance-vie Manufacturers
• McKinsey and Company
• Fondation Noranda Inc
• La Royale du Canada, Compagnie d’Assurance
• Shell Canada
• Southam
• Suncor
• Banque Royale du Canada
• Banque Toronto-Dominion
• Upjohn Company of Canada
• Warner-Lambert Canada

Conseil du bénévolat d’entreprise de Montréal

• Bell Québec
• Canadien National
• Centraide Montréal
• Chambre de commerce du Montréal Métropolitain
• Réseau CP Rail
• Domtar
• Pétroles Esso Canada
• IBM Canada
• Imperial Tobacco
• Les Brasseries Molson O’Keefe
• Banque Nationale du Canada
• Pratt & Whitney Canada
• Banque Royale du Canada
• Service bénévole de Montréal

Conseil du bénévolat d’entreprise de Calgary

• AGT
• Alberta Energy Company
• Compagnie des pétroles Amoco Canada Ltée
• Lignes aériennes Canadien International
• Canadien Pacifique
• Chambre de commerce de Calgary
• Chevron Canada Resources
• Esso Ressources Canada
• Ressources énergétiques Norcen Limitée
• Nova Corporation of Alberta
• Petro-Canada
• Shell Canada
• TransCanada Pipelines
• Centre d’action bénévole de Calgary

Conseil du bénévolat d’entreprise de la région de Waterloo

• Banque de Montréal
• Bell Canada
• Ville de Cambridge
• Ville de Kitchener
• Ville de Waterloo
• Financière Manuvie
• Le Groupe La Mutuelle
• Toyota Motor Manufacturing Canada
• University of Waterloo
• Service de police régional de Waterloo

Conseil du bénévolat d’entreprise du district de Hamilton

• Dofasco
• PasWord Communications
• Bell Canada
• Peat, Marwick, Thorne
• EnMark Associates

Annexe C

Scène internationale :
Bénévolat en milieu de travail

aux États-Unis et en Grande-Bretagne

Sur la scène internationale, les États-Unis et la Grande-Bretagne sont des chefs de file du bénévolat en milieu de travail tant pour le niveau d’activité que pour la coordination nationale des mesures de promotion de ce concept. Les intervenants de la scène canadienne gagnent à connaître ces deux mouvements nés dans des circonstances différentes mais qui ont tous deux fait leurs preuves.

i) aux États-Unis

La notion de bénévolat en milieu de travail est bien implantée aux États-Unis. Officialisé à la fin des années 70, le mouvement a pris de l’ampleur au début des années 80, et le bénévolat d’entreprise est maintenant fort répandu.

L’administration Reagan a réduit les dépenses fédérales dans le secteur social et accordé des allégements fiscaux substantiels aux sociétés. Elle a fait clairement comprendre à ces dernières qu’elles devraient assumer une responsabilité accrue dans la prise en charge des problèmes sociaux. Il s’est fait une promotion active du bénévolat en milieu de travail, présenté comme un outil important permettant aux entreprises de contribuer davantage à la société.

Aujourd’hui, quelque 1 050 entreprises américaines ont un programme officiel d’appui au bénévolat en milieu de travail. Presque tout l’éventail du secteur des affaires est représenté dans ces entreprises, depuis les géants de l’industrie jusqu’aux petites entreprises de service, et depuis les sièges de multinationale jusqu’aux usines des filiales locales. Il est intéressant de noter qu’en dépit de l’incertitude économique, leur nombre a connu une croissance soutenue depuis les huit dernières années.

Aux États-Unis, les programmes de bénévolat en milieu de travail revêtent les formes les plus diverses. Néanmoins, certains éléments sont typiques de la façon dont le concept a évolué dans ce pays. Par exemple, les projets sanctionnés par l’employeur y sont très courants. Beaucoup de projets d’équipe sont lancés et gérés par des employés qui choisissent d’œuvrer ensemble dans la communauté, que ce soit pour le compte d’un organisme bénévole ou de manière autonome. L’éducation, la santé et l’environnement figurent parmi les secteurs d’intervention les plus courants.

Des cadres intermédiaires et supérieurs siègent fréquemment aux conseils d’administration d’organismes bénévoles à l’occasion d’affectations de perfectionnement. Ces affectations vont souvent de pair avec des programmes de subvention qui permettent d’aider financièrement l’organisme pour lequel l’employé fait du bénévolat.

Dans les années 70, l’apparition des conseils de bénévolat d’entreprise (Cbe) a donné un élan nouveau au mouvement américain. Les coalitions d’entreprises que sont les Cbe servent de trait d’union entre les milieux d’affaires et la communauté. Les entreprises qui en font partie peuvent collaborer sur une base régulière au niveau local, et échanger de l’information sur leurs programmes, discuter de questions pertinentes et lancer des projets communs en vue de répondre aux besoins de la communauté. Il y a maintenant plus de 70 Cbe aux États-Unis, qui comptent de 15 à 60 sociétés membres.

Le conseil national du bénévolat d’entreprise, qui fait partie de la Points of Light Foundation, contribue à rapprocher et à renforcer les Cbe locaux, et à promouvoir le concept de bénévolat en milieu de travail au niveau national. Le conseil offre des publications, de l’information, de l’assistance technique, des services de consultation directe et de la formation dans ce domaine. La Points of Light Foundation a récemment lancé un programme permettant de reconnaître l’excellence chez les entreprises qui font du service communautaire.

ii) en Grande-Bretagne

En Grande-Bretagne, le bénévolat en milieu de travail est un mouvement officialisé qui s’amplifie rapidement. Il s’inscrit dans un mouvement plus vaste visant à encourager les entreprises à commencer de manière active à investir dans la communauté (notion qui englobe les contributions en espèces, les dons en nature et les services). La priorité va au développement économique local, au renouvellement du centre-ville, à l’éducation et à l’environnement.

Le Volunteer Centre UK a commencé à promouvoir le bénévolat en milieu de travail en 1984. En dix ans, un certain nombre d’organismes bénévoles spécialisés ont été formés pour promouvoir la notion d’investissement dans la communauté auprès des entreprises.

Parmi ces organismes, le plus important est peut-être le Business in the Community (Bitc), organe de coordination d’un réseau national qui vise à faire accroître la qualité et la portée de l’engagement communautaire des entreprises. Le Bitc a été établi en 1981 par les milieux d’affaires, en collaboration avec les secteurs bénévole et public. Appuyé par plus de 400 grandes entreprises, le Bitc compte parmi ses membres des représentants de ministères gouvernementaux, d’organismes bénévoles et de syndicats.

Le Bitc vante les mérites du bénévolat en milieu de travail aux entreprises. Tourné vers l’action, il offre assistance et conseils aux entreprises et coordonne des projets conjoints aux niveaux national et local. Il coordonne également un programme de reconnaissance du bénévolat d’entreprise (Uk Award for Corporate Volunteerism) et une journée du bénévolat en milieu de travail (Employees in the Community Action Day), activités qui visent à encourager un plus grand nombre d’entreprises à stimuler l’engagement communautaire de leurs employés à l’occasion de détachements et de travaux bénévoles.

Un autre organisme qui joue un rôle important, c’est l’Action Resource Centre (ARC). Cet organisme national fait office de grand courtier dans les détachements et autres affectations officielles d’employés du monde des affaires et du gouvernement au sein d’organismes bénévoles. Il offre ses services contre rémunération par l’intermédiaire de 12 filiales locales.

Annexe D

Résumé des bonnes pratiques de gestion du bénévolat en milieu de travail

Les lignes directrices qui suivent sont tirées de Making the Most of Employee Community Involvement, par Jo Patton, publié en 1992 par le Volunteer Centre UK, qui nous a autorisés à les reproduire ici.

Dans le cas de l’organisme qui accueille le bénévole

Les bonnes pratiques de gestion des bénévoles en général s’appliquent en grande partie aux bénévoles d’entreprise. La liste qui suit porte sur des points que vous devrez peut-être revoir, adapter ou ajouter à vos pratiques habituelles.

1. Veillez à ce que les bénévoles d’entreprise soient les bienvenus au sein de l’effectif. Calmez d’abord les doutes sérieux que pourrait avoir le personnel concernant l’éthique d’une collaboration avec l’employeur chez qui des bénévoles sont recrutés, ou quant à la menace que pourraient présenter les bénévoles pour les salariés de l’organisme.
2. Établissez une gamme variée de tâches qui offrent aux bénévoles l’occasion de faire un travail intéressant et utile. Tenez compte des contraintes d’horaire des personnes qui ont un emploi. Envisagez la constitution de groupes et cherchez à cerner les occasions qui s’offrent aux personnes ayant des compétences particulières et aux professionnels.
3. Soyez clair quant aux responsabilités confiées et au temps qu’il faut y consacrer.
4. Revoyez vos procédures de sélection. Limitez le plus possible les formalités administratives.
5. Fournissez aux bénévoles le nom d’une personne qui pourra répondre à leurs questions et les appuyer au besoin.
6. Offrez la formation voulue. Vous devrez peut-être choisir le moment et l’endroit qui conviennent le mieux aux bénévoles.
7. Prenez le temps d’apprendre de vos bénévoles, surtout de ceux qui font un travail exigeant des compétences particulières.
8. Donnez aux bénévoles l’occasion de s’exprimer sur la manière dont le travail est exécuté et ménagez-leur des occasions de faire profiter l’ensemble de l’organisme de leurs idées.
9. Prévoyez des fonds pour les dépenses des bénévoles. Si le projet est conçu uniquement en fonction de l’entreprise, vérifiez si cette dernière assumera les dépenses des bénévoles. Il arrive que l’organisme communautaire ne soit pas tenu d’assumer les dépenses des bénévoles, par exemple, dans le cas d’un projet ponctuel réalisé en collaboration avec une entreprise qui emploie des professionnels très bien rémunérés.
10. Prenez une assurance qui couvre les bénévoles. Vérifiez si la police de l’employeur couvre les projets réalisés sur les lieux de l’entreprise.
11. Dites merci aux employés bénévoles et à la personne qui vous a aidé à les recruter. Si l’entreprise a contribué de façon importante à votre travail, envisagez la possibilité de le souligner publiquement.
12. Faites connaître à l’employeur le nombre de bénévoles recrutés et l’utilité de leur travail. Consultez d’abord les bénévoles sur la façon de fournir cette information.
13. Gardez le contact avec l’entreprise. Indiquez-lui comment les choses se passent et proposez-lui d’autres formes de collaboration.
14. Dans le cas de projets conçus uniquement pour une entreprise donnée, déterminez à l’avance qui fournira et paiera le matériel, qui assumera les dépenses des bénévoles, qui se chargera de la formation et de la supervision, et qui prendra les assurances voulues.

Dans le cas de l’employeur

1. Veillez à ce que des cadres supérieurs participent au programme.

2. Assurez-vous que les gestionnaires hiérarchiques comprennent les avantages que présente le bénévolat en milieu de travail pour l’entreprise et ses employés, et pour la communauté.

3. Nommez une personne qui assurera la coordination centrale des activités à temps partiel ou à temps plein. La responsabilité du programme doit figurer dans une quelconque description de poste.

4. Autant que possible, faites participer les employés à la prise des décisions. Les employés devraient pouvoir entreprendre et lancer des activités de leur propre chef ou en collaboration avec la direction.

5. Faites régulièrement de la publicité pour tenir les employés et les groupes communautaires bien informés.

6. Prévoyez les ressources voulues pour assumer les coûts administratifs nécessaires.

7. Appuyez les activités des employés de manière visible et concrète. Faites-leur clairement connaître les conditions et les limites de cet appui.

8. Faites participer autant que possible les organismes communautaires qui sont vos partenaires à la planification des projets et à leur évaluation.

9. Commencez modestement.

• a) Mettez le programme à l’essai à un ou deux endroits.
• b) Ne soyez pas trop pressé de faire un lancement en grandes pompes.

10. Respectez le vœu des employés qui refusent toute intervention de l’entreprise dans leur travail bénévole ou toute publicité à ce sujet. Une remarque générale visant à reconnaître «les employés qui font du travail bénévole» devrait figurer dans la publicité générale sur le programme.

11. La communication avec les employés doit véhiculer les messages suivants :

«Nous vous appuyons dans ce que vous faites.»

«Nous voulons vous associer à ce que nous faisons.»

«Nous voulons créer avec vous un programme communautaire.»

Évitez de véhiculer les messages suivants :

«Le bénévolat en milieu de travail (dans l’abstrait) est une bonne chose.»

«Nous croyons que vous devriez vous engager dans la communauté.»

«Lorsque vous vous engagez sur le plan communautaire, vous devez le faire en tant que représentant de l’entreprise.»

12. Reconnaissez la contribution des bénévoles : profils de bénévoles dans le journal des employés, programmes de reconnaissance ou manifestations spéciales. Pour reconnaître les compétences acquises dans le cadre d’activités bénévoles, on peut en faire mention à son gré dans les évaluations de rendement.

13. S’il s’agit d’un nouveau projet de bénévolat que l’entreprise a conçu en collaboration avec un organisme communautaire, déterminez à l’avance qui fournira et paiera le matériel, qui assumera les dépenses des bénévoles, qui se chargera des assurances, de la supervision et de la formation, le cas échéant.

14. Appliquez aux projets organisés par l’entreprise les pratiques habituelles d’une saine gestion. Veillez à ce que les chefs de projet soient appuyés par les gestionnaires hiérarchiques et, s’il y a lieu, établissez une description claire des tâches bénévoles à accomplir.

Annexe E

Dresser un profil d’entreprise

L’aide-mémoire qui suit s’inspire d’une liste établie par Shirley Kennedy Keller, qui a joué un rôle de premier plan dans le mouvement du bénévolat en milieu de travail aux États-Unis. Il est reproduit ici avec l’autorisation de l’auteur, et quelques modifications mineures visant à l’adapter au contexte canadien.

1 Catégories de renseignements

1.1 L’entreprise : son passé et son avenir

·Dons ou projets passés

Existe-t-il des antécédents? Dans l’affirmative, quelles activités l’entreprise considère-t-elle les plus importantes?

·Recettes/profits

Les prévisions sont-elles favorables?

Le moment est-il bien choisi pour lancer un programme de bénévolat?

·Politiques en matière d’engagement communautaire

L’introduction d’un programme officiel de bénévolat peut-elle s’appuyer sur une politique existante?

·Programmes actuels faisant appel à des bénévoles

Existe-t-il une base sur laquelle s’appuyer?

Il faut noter que certaines formes de bénévolat en milieu de travail peuvent ne pas être reconnues comme telles par l’entreprise (par exemple, la campagne Centraide et les collectes de sang de la Croix-Rouge).

1.2 Fiche signalétique de l’entreprise

·Taille de l’entreprise/nombre d’employés

Quel est le bassin de bénévoles en puissance?

·Emplacement de l’entreprise

L’entreprise compte-t-elle plus d’une installation dans le secteur?

Les installations de l’entreprise sont-elles situées près de votre lieu de travail?

·Priorités de l’entreprise

L’entreprise a-t-elle des priorités en matière d’engagement communautaire (par exemple, la santé, l’enseignement, les personnes âgées)?

·Horaire

Y a-t-il des quarts de travail, des horaires flexibles, des emplois saisonniers? Ce facteur aura-t-il une incidence sur le niveau d’appui donné au bénévolat ou sur les mécanismes et programmes qui pourraient être établis?

·Syndicats et associations d’employés

Existe-t-il des structures qu’il est important de faire participer à la planification et à l’administration d’un programme de bénévolat? La gestion a-t-elle de bonnes relations avec le syndicat ou l’association d’employés?

1.3 Fiche signalétique des employés

·Groupe d’âge

Est-ce que la plupart des employés appartiennent à un ou plusieurs groupes d’âge en particulier? Avez-vous à leur offrir des débouchés qui pourraient les intéresser plus particulièrement?

·Types d’emploi

·À quelles catégories d’emploi les employés appartiennent-ils en général? Quels sont les genres d’emploi bénévole qui se «vendent» le mieux auprès des employés de ces catégories professionnelles?

·Genre de l’effectif

Quelle est la proportion d’hommes et de femmes qui travaillent pour l’entreprise? Quels types d’activités bénévoles seraient susceptibles de les intéresser?

·Lieu de résidence des employés

La répartition géographique des employés peut-elle influer sur le genre de bénévolat que vous avez à leur proposer?

·Engagement actuel

Certains employés œuvrent-ils déjà comme bénévoles? Quelles sont les activités bénévoles les plus prisées?

1.4 Décisionnaires (officiels et autres)

• Premier dirigeant (président du conseil, président)
• Cadres supérieurs et intermédiaires
• Service du personnel ou des ressources humaines
• Responsables du programme de contributions ou de la fondation

Leur appui peut-il avoir une incidence sur le programme de bénévolat? Avez-vous accès à chacune de ces personnes?

1.5 Voies de communication utiles au recrutement

Quelles voies de communication internes pourriez-vous emprunter pour recruter des bénévoles? Il peut s’agir par exemple d’un bulletin, d’une publication interne ou d’un club d’employés.

2 Sources d’information

2.1 Les gens

• Personnes associées à votre organisme
• Amis aux divers niveaux de gestion
• Personnes qui ont accès aux décisionnaires de l’entreprise (comme des secrétaires, des adjoints administratifs, etc.)

2.2 L’entreprise elle-même

• Rapports annuels et autres sources d’information disponibles
• Personnel des services de communication, d’information publique ou des relations avec la communauté

2.3 La bibliothèque municipale

Vérifiez auprès de la bibliothèque municipale s’il existe des répertoires des entreprises établies dans votre communauté et si les journaux ou publications locales ont publié des articles sur telle ou telle entreprise.

Annexe F

La foire du bénévolat en milieu de travail :
présentation, raison d’être et organisation

Les pages qui suivent contiennent une version abrégée d’un chapitre du Guide to Building a Corporate Volunteer Program, publication du Corporate Volunteer Council of Metropolitan Toronto et du Volunteer Centre of Metro Toronto, reproduites avec l’autorisation de ces organismes.

Introduction

La foire du bénévolat est la formule à laquelle les entreprises recourent le plus fréquemment pour susciter et entretenir l’intérêt des employés à l’égard des programmes de bénévolat. Pour les employés, c’est l’occasion de se renseigner directement sur les possibilités de bénévolat et les services bénévoles offerts dans la communauté dans une atmosphère détendue et joyeuse. Comme en toutes choses, la foire peut avoir des retombées d’autant plus intéressantes qu’elle est planifiée avec soin et enthousiasme.

Qu’est-ce qu’une foire d’information sur le bénévolat?

Une foire d’information est une manifestation qui fournit aux organismes communautaires l’occasion de recruter des bénévoles et de faire connaître leurs services et programmes au grand public. Chaque organisme occupe un stand ou une table où il peut présenter de l’information écrite, visuelle et audiovisuelle.

Habituellement organisée à un endroit où elle peut attirer un grand nombre de personnes (comme un hall d’entrée, une cafétéria ou une salle d’information), la foire d’information peut également comprendre différentes activités (comme un tirage ou un déjeuner gratuit) destinées à attirer les curieux.

Quelques définitions

Entreprise d’accueil : Entreprise qui a pris l’initiative d’organiser et de coordonner la foire d’information. Toutes les activités de communication et de planification passent par cette entreprise.

Matériel en montre dans les stands ou sur les tables : Matériel rassemblé par les organismes participants et disposé dans les stands ou sur les tables fournis par l’entreprise. Il peut s’agir de présentations audiovisuelles, de prospectus, d’affiches ou de photographies posés sur les tables ou installés sur les panneaux du stand.

Coordonnateur sur place : Représentant de l’entreprise responsable sur les lieux de la foire.

Promotion : Toute activité organisée par l’entreprise en vue de faire connaître la foire et de susciter la participation des employés. La promotion peut revêtir la forme d’une invitation personnelle lancée par le président de l’entreprise, de dépliants, de cartons pliés disposés sur les tables de la cafétéria, d’affiches ou de ballons distribués par des clowns sur les lieux même de la foire.

Raison d’être

Vous serez largement récompensé d’avoir décidé d’organiser une foire de l’information dans votre entreprise. La longue liste des avantages qui en découlent fait plus que compenser le temps et l’énergie qui y sont consacrés.

Parmi les principaux avantages, mentionnons :

• la meilleure connaissance qu’ont les employés des ressources et des services offerts dans la communauté;
• la promotion active des programmes communautaires et des programmes de service social;
• la promotion et la mise en valeur du bénévolat;
• les réseaux qui peuvent se créer parmi les participants;
• les compétences que peuvent acquérir les employés en matière d’organisation et de promotion;
• le recrutement de nouveaux bénévoles;
• l’établissement d’un climat détendu et amical dans lequel les employés peuvent se renseigner sur les occasions de bénévolat qui s’offrent dans la communauté sans devoir prendre des engagements immédiats.

Responsables

La foire de l’information peut être organisée et réalisée par un organisme central de coordination de la communauté comme le centre d’action bénévole ou Centraide, ou encore être planifiée principalement par une entreprise.

Les organismes de coordination sont bien placés pour assumer cette responsabilité, étant donné qu’ils connaissent bien les organismes communautaires et leurs besoins, et qu’ils ont déjà les contacts voulus pour en entreprendre la planification.

Responsabilités et obligations de l’entreprise d’accueil

D’abord et avant tout, il faut donner à tous le temps voulu pour planifier l’événement! On recommande un minimum de trois mois.

L’entreprise d’accueil doit :

• déterminer le lieu et le moment qui conviennent le mieux (par exemple, la cafétéria à l’heure du déjeuner);
• obtenir l’aide de bénévoles;
• s’occuper de la promotion et de la publicité;
• aménager l’espace réservé aux présentations (stands ou tables, chaises, juponnages, éclairage, rafraîchissements);
• organiser la cérémonie d’ouverture;
• superviser le déroulement des activités;
• envoyer des lettres de remerciement et rédiger un rapport d’évaluation.

Organisation

i) Coordonnateur sur place

Il faut affecter un membre du personnel à la planification et à l’organisation de la foire, de concert avec le centre d’action bénévole ou un organisme de coordination central de la communauté. Le coordonnateur doit :

• Dans l’entreprise
• réserver l’espace nécessaire
• superviser la campagne de promotion
• Au centre d’action bénévole
• assurer la liaison avec les organismes participants
• coordonner la participation des organismes bénévoles
• coordonner le travail des bénévoles dont le centre d’action bénévole a besoin
• se charger de l’évaluation et des rapports
• Divers
• superviser les lieux ainsi que les stands ou les tables
• répondre aux questions, régler les problèmes et prendre les dispositions de dernière minute avant le début de la foire et pendant son déroulement

ii) Bénévoles de l’entreprise

Les bénévoles de l’entreprise facilitent la tâche à l’entreprise d’accueil et au coordonnateur qui organisent la foire de l’information. Ils relèvent du coordonnateur sur place.

Budget

L’organisation d’une foire de l’information ne demande pas un budget très élevé mais elle entraîne un certain nombre de coûts inévitables (représentant un minimum d’environ 500 $). Il faut certes gérer ce budget de façon serrée mais il faut veiller néanmoins à ce que la promotion et la présentation de la foire se fassent de façon professionnelle.

Au nombre des coûts éventuels, mentionnons :

• la location de tables et de chaises
• les juponnages de tables
• les affiches ou panneaux indiquant le nom des organismes sur les lieux de la foire
• le matériel promotionnel (prospectus, ballons, affiches)
• les envois postaux
• la photocopie
• les services de secrétariat
• le développement de films
• les rafraîchissements

Il est difficile de fournir une estimation précise de tous les coûts liés à l’organisation d’une foire de l’information. Les dépenses engagées dépendront de l’ampleur de l’événement, de la promotion qui en est faite et du matériel de présentation choisi.

Activités et matériel de promotion

Les activités et le matériel de promotion visent à renseigner les employés et à stimuler leur intérêt pour la foire. Rappelez-vous d’indiquer la date, le lieu et l’objet de la foire. Faites preuve d’imagination!

Faites la liste des activités prévues et du matériel nécessaire. Faites-vous un calendrier. Vous ne voulez surtout pas prendre du retard et risquer la déception. Par exemple, il faudra peut-être plusieurs semaines pour faire imprimer des bannières ou des T-shirts spéciaux.

Au nombre des activités de promotion possibles, mentionnons :

• la production et la distribution de prospectus aux employés
• l’impression d’affiches qui seront posées sur les lieux de la foire ou sur des babillards, et de cartons pliés qui seront disposés sur les tables de la cafétéria;
• la distribution, avant et pendant la foire, de ballons, de signets ou de sacs à provisions sur lesquels sont imprimés le logo et le nom de la foire.

Encouragez les employés à faire de la publicité pour la foire dans leur service respectif. Un simple rappel à l’occasion d’une réunion ou la publication de quelques lignes dans un bulletin peuvent contribuer à faire augmenter sensiblement l’affluence à la foire.

Cérémonie d’ouverture

La tenue d’une cérémonie d’ouverture donne de l’éclat à l’événement et crée une atmosphère de célébration. Votre cérémonie d’ouverture doit avoir un effet électrisant sur l’assistance et amener les employés à se sentir fiers de la foire.

Ayez un ou deux invités d’honneur, comme le président ou un cadre supérieur de l’entreprise, qui parrainent l’événement. Invitez-les à prononcer une brève allocution. Prévoyez une activité quelconque comme la coupe d’un ruban ou le lancement de ballons, qui servira de point culminant. Votre objectif est de marquer officiellement l’ouverture de la foire, de remercier les participants et les bénévoles, et de célébrer «les gens qui aident d’autres gens» dans la communauté.

Annexe G

Aide-mémoire pour la planification d’une foire du bénévolat

Cet aide-mémoire est celui qu’utilise le Corporate Volunteer Council de Calgary pour ne rien laisser au hasard dans l’organisation d’une foire du bénévolat en milieu de travail.