Partie I

1 Motivations des employés

Le bénévolat n’est plus considéré comme une activité purement désintéressée. Aujourd’hui, il est communément admis que le bénévolat comble un besoin chez ceux qui le pratiquent, tout en leur permettant d’apporter une aide précieuse aux organismes et aux personnes qu’ils servent.

Les programmes de bénévolat en milieu de travail offrent aux employés l’occasion de progresser sur les plans personnel et professionnel. Les employés peuvent ainsi :

• aider d’autres personnes et contribuer à régler les problèmes de la communauté;
• apprendre à mieux connaître les besoins du milieu et les enjeux communautaires;
• trouver de nouvelles applications à leurs compétences et connaissances;
• mettre à l’épreuve certaines compétences qu’ils ne peuvent utiliser au travail et faire preuve de créativité;
• acquérir de nouvelles compétences, élargir le champ de leur expérience et avancer dans leur carrière;
• apprendre à travailler en équipe et développer leur leadership;
• préparer la transition vers un nouveau type d’emploi ou la retraite;
• faire des rencontres;
• établir de nouveaux contacts professionnels ou commerciaux;
• équilibrer leur vie professionnelle en s’engageant dans une activité qui leur tient à cœur ou en faisant de nouvelles expériences;
• accroître leur satisfaction personnelle et leur estime de soi;
• améliorer leur santé mentale et physique.

En résumé, le bénévolat attire travailleurs et non-travailleurs pour des raisons à peu près identiques. L’intérêt personnel est un facteur déterminant dans l’engagement communautaire, que l’on fasse ou non partie de la population active.

2 Motivations de l’entreprise

Le premier objectif de toute entreprise est de fabriquer un produit ou de fournir un service de manière à maximiser ses profits. Cependant, beaucoup d’entreprises se reconnaissent également une responsabilité sociale, et croient qu’elles sont tenues de contribuer à la qualité de vie de la communauté où elles sont implantées et où habitent leurs employés.

Le sens civique est un puissant facteur de motivation dans la décision que prend une entreprise de s’engager dans la communauté. Ce fait est confirmé dans une étude réalisée en 1986 par le Conference Board du Canada sur les pratiques et politiques des employeurs concernant le bénévolat en milieu de travail, et par des études de cas et d’autres recherches réalisées en Grande-Bretagne et aux États-Unis.

Les motivations qui amènent une entreprise à s’engager dans la communauté couvrent toute la gamme des raisons possibles, depuis le geste essentiellement intéressé jusqu’à l’action purement philanthropique. À une extrémité, on trouve des activités parrainées en raison des avantages qu’elles procurent sur le plan des relations publiques et des affaires et à l’autre, des dons versés à des organismes de charité et des dons en nature qui peuvent même être faits dans l’anonymat. Chaque entreprise se situe quelque part à l’intérieur de ce continuum.

Dans le cas du bénévolat en milieu de travail, la motivation reposera vraisemblablement sur des considérations altruistes et sur des considérations intéressées, ce qui est parfaitement naturel. Tout comme les individus ont des besoins auxquels le bénévolat peut répondre, les entreprises ont également des besoins qu’elles peuvent combler en encourageant leurs employés à faire du bénévolat.

Au Canada, aux États-Unis et en Grande-Bretagne, l’expérience a montré que le bénévolat en milieu de travail présente des avantages pour l’entreprise.

Cependant, comme ces avantages sont en grande partie immatériels, ils se mesurent difficilement. Néanmoins, beaucoup d’entreprises sont convaincues que leur programme de bénévolat :

• améliore leurs relations avec la communauté;
• améliore la façon dont le grand public les perçoit;
• leur ouvre de nouveaux canaux d’information sur la communauté et sur les défis qu’y posent.

Les efforts déployés par une entreprise pour établir des relations avec la communauté seront d’autant plus fructueux qu’elle comprend bien les enjeux communautaires et qu’elle est sensible aux besoins de cette communauté. De plus, elle peut ainsi mieux cerner ses marchés locaux.

L’image qu’a une entreprise d’elle-même est tout aussi importante, puisque cette image a une incidence directe sur la motivation des employés. L’appui donné au bénévolat en milieu de travail montre aux employés que l’entreprise apprécie la contribution qu’ils font à la communauté. Les employés peuvent même considérer comme un avantage de travailler pour un employeur qui appuie le bénévolat et qui les encourage à œuvrer dans les domaines qui leur tiennent à cœur.

Le bénévolat en milieu de travail permet à l’entreprise :

• d’améliorer le moral de ses employés;
• de créer un esprit d’équipe au sein de l’organisation;
• d’attirer et de retenir plus facilement des employés de haut calibre;
• d’influer de manière positive sur la productivité des employés.

Les politiques et programmes de bénévolat en milieu de travail peuvent également être des outils efficaces de perfectionnement du personnel à tous les niveaux. Étant donné que les compétences acquises ou renforcées dans le secteur bénévole peuvent être également mises à profit au travail, le bénévolat ouvre de nouvelles possibilités en matière de :

• formation;
• perfectionnement professionnel;
• promotion de la carrière.

Le bénévolat peut se révéler particulièrement efficace pour l’entreprise qui veut développer les compétences en leadership de ses employés, ou leur ménager des occasions d’acquérir de l’expérience dans la prise de décision et dans le travail d’équipe. Le succès d’une entreprise repose en grande partie sur la compétence et l’engagement de ses employés. Beaucoup d’entreprises considèrent leurs employés comme leur ressource la plus importante, une ressource qu’ils doivent gérer efficacement. À notre époque d’évolution technologique rapide et de concurrence grandissante, il faut plus que jamais pouvoir compter sur une main-d’œuvre loyale et productive.

3 Appui de l’employeur

L’employeur peut appuyer et encourager les activités bénévoles de ses employés de diverses façons. Les possibilités sont grandes, compte tenu des besoins de l’entreprise et de son degré d’engagement à l’égard du bénévolat en milieu de travail. Diverses formules peuvent être choisies de manière à ce qu’elles se renforcent ou se complètent mutuellement.

On peut regrouper en cinq grandes catégories les activités possibles, et dans chacune de ces catégories, on peut puiser des éléments et les combiner à d’autres pour dresser la stratégie la meilleure pour telle ou telle entreprise. À certains égards, ces différentes formes d’appui peuvent être considérées comme les différents éléments d’un grand tout.

Le fait de reconnaître que certains employés font du bénévolat et d’en tenir compte au travail constitue la première forme d’appui de l’employeur. Ce genre d’appui n’est pas nécessairement officialisé dans un énoncé de principe ou une politique. Par exemple, l’employeur peut :

• tenir compte de l’expérience pertinente acquise dans le secteur bénévole par un candidat à un poste ou à une promotion;
• accorder des congés sans traitement pour travail bénévole;
• permettre aux employés de modifier leur horaire de travail afin qu’ils puissent accomplir leurs fonctions bénévoles (lorsque la chose est possible);
• autoriser les employés à utiliser les installations et le matériel de l’employeur (comme les ordinateurs, les télécopieurs et les salles de réunion) pour faire du bénévolat en dehors de leurs heures de travail.

La seconde forme d’appui revêt une allure plus officielle. La reconnaissance des employés qui œuvrent au sein d’organismes bénévoles et la mise en valeur de leurs activités et réalisations constituent un élément clé de cette forme d’appui. Par exemple :

• lettre ou note de service du présent-directeur général à tous les employés auxquels il veut exprimer ses vues sur la valeur du bénévolat;
• note de remerciements aux bénévoles de l’entreprise à l’occasion de la Semaine nationale de l’action bénévole (ou à tout autre moment de l’année);
• lettres de félicitations aux employés qui font du bénévolat;
• publication régulière d’articles sur le bénévolat des employés dans le bulletin ou la revue de l’entreprise;
• réceptions et déjeuners spéciaux à l’occasion desquels les cadres supérieurs reconnaissent le travail bénévole des employés;
• remise de distinctions ou de marques quelconques de reconnaissance à un ou plusieurs employés cités pour leurs qualités exceptionnelles de bénévoles;
• réalisation d’un sondage sur les activités bénévoles des employés.

La troisième forme d’appui regroupe les pratiques et les politiques qui encouragent activement les employés à faire du bénévolat. Il faut alors établir des lignes directrices, des procédures et des critères divers pour assurer un certain équilibre entre les exigences du travail et les exigences liées aux activités bénévoles des employés. L’employeur peut :

• encourager le bénévolat en le présentant comme un moyen légitime d’acquérir des compétences et de l’expérience utiles au perfectionnement ou à la carrière;
• encourager les cadres et d’autres employés à siéger au conseil d’administration de l’organisme bénévole de leur choix;
• offrir des colloques de préparation à la retraite dans lesquels le bénévolat est mis en valeur;
• autoriser la pose d’affiches fournissant de l’information sur les organismes bénévoles locaux et sur les postes qui s’offrent aux bénévoles;
• publier dans le bulletin de l’entreprise des articles où des employés sollicitent leurs collègues au nom de l’organisme pour lequel ils œuvrent;
• organiser une foire du bénévolat sur les lieux de travail ou participer à une foire de plus grande envergure dans la communauté (par exemple, installer un présentoir et un stand d’information permettant à un groupe ou un organisme bénévole local de renseigner les employés sur les occasions qui s’offrent de faire du bénévolat et sur les services bénévoles présents dans la communauté);
• inviter des représentants d’organismes bénévoles à s’adresser aux employés;
• autoriser les employés à utiliser les canaux de communication de l’entreprise pour annoncer les activités de l’organisme pour lequel ils œuvrent, ou à faire de la publicité sur les occasions de faire du bénévolat (il peut s’agir du bulletin d’information des employés, des babillards ou d’un encart de chèques);
• sur demande, orienter les employés vers un centre local d’action bénévole ou un organisme qui s’occupe de placement de bénévoles;
• encourager et soutenir les clubs de bénévoles et les groupes d’employés qui s’engagent dans la communauté;
• mettre sur pied des programmes en bonne et due forme de bénévolat à l’intention des employés à la retraite.

La quatrième forme d’appui suppose que l’entreprise collabore activement avec les groupes bénévoles pour encourager les employés à faire du bénévolat. Néanmoins, chaque employé demeure libre de choisir l’organisme et l’activité bénévoles qu’il préfère. L’entreprise peut :

• tenir les employés au courant des occasions de bénévolat qui se présentent dans la communauté par le truchement des publications internes, d’annonces sur les babillards, etc.;
• assurer la liaison avec le centre local d’action bénévole ou offrir un service d’information afin de renseigner les employés sur les travaux bénévoles qu’ils peuvent faire dans la communauté;
• permettre aux organismes bénévoles de communiquer directement avec les employés et de recruter des bénévoles sur les lieux de travail;
• constituer une «banque de compétences» dans laquelle sont répertoriées les compétences et l’expérience des employés que le bénévolat intéresse;
• permettre à certains employés de s’absenter pendant les heures normales de travail sans perte de traitement (par exemple, permettre à l’employé qui le demande de prolonger son heure de déjeuner ou de terminer sa journée plus tôt);
• offrir de l’aide en nature ou des services aux organismes dans lesquels œuvrent les employés sans exiger de publicité en retour (par exemple, fournir à l’organisme du mobilier ou de l’équipement excédentaires, ou lui donner accès à certains services ou à la technologie);
• aider financièrement les organismes dans lesquels œuvrent les employés (la «caisse de bienfaisance» est un outil courant de l’entreprise qui veut reconnaître le travail exceptionnel de certains employés dans le secteur bénévole au moyen de subventions aux organismes dans lesquels ils œuvrent);
• offrir des dons en espèces égalant les fonds recueillis par un ou plusieurs employés au profit d’un organisme donné, ou équivalant aux heures de travail bénévole qu’ils lui ont consacrées;
• appuyer les projets communautaires lancés par les employés;
• faire connaître dans la communauté le travail des employés qui font du bénévolat.

Dans la cinquième catégorie, les mesures d’appui sont de nature très active, le bénévolat étant réalisé sous les auspices de l’entreprise qui emploie les bénévoles. L’entreprise devient alors l’intermédiaire de l’engagement communautaire et fournit une aide directe à un organisme, une activité ou une cause donnés. Selon certaines définitions, il s’agit là du véritable «bénévolat d’entreprise».

Les activités comprises dans cette catégorie sont considérées comme faisant partie de la fonction relations publiques de l’entreprise. Elles peuvent être intimement liées au mandat de l’entreprise. Comme l’appui au bénévolat devient une partie intégrante de la stratégie d’affaires de l’entreprise, il est déterminé davantage par l’entreprise que par les employés.

Le plus souvent, l’entreprise choisit un certain type de bénévolat et certains organismes, et donne à son engagement une forme très structurée (la coordination du programme de bénévolat est effectuée par du personnel rémunéré).

Parmi les activités comprises dans cette catégorie, mentionnons :

• les invitations lancées aux employés afin qu’ils travaillent bénévolement pour tel ou tel organisme;
• les programmes visant à recruter des bénévoles et à les adresser à certains organismes au sein de la communauté;
• les invitations lancées aux employés à participer à des projets appuyés par l’entreprise;
• les fonds, biens et services offerts à des organismes bénévoles pour lesquels œuvrent les employés, l’employeur étant clairement associé à ces dons;
• l’aide professionnelle offerte de façon ponctuelle ou régulière à des organismes bénévoles désignés (dans le passé, ce genre d’activité était surtout réservé aux gestionnaires, et aux employés des catégories technique et professionnelle);
• la nomination d’employés qui siégeront au conseil de certains organismes bénévoles (dans le passé, ces fonctions ont été surtout réservées aux cadres et aux professionnels);
• le travail «bénévole» accompli pendant les heures de travail avec l’autorisation de l’employeur;

le meilleur exemple nous est fourni par les employés qui œuvrent pour Centraide pendant leurs heures de travail;

·les projets lancés par l’entreprise et réalisés pendant les heures de travail;

il s’agit de projets sanctionnés par l’entreprise ou de causes choisies par un comité et endossées par l’entreprise; les projets peuvent être d’une durée limitée ou permanents;

·le prêt d’employés à un organisme bénévole sanctionné par l’entreprise, et ce, aux frais de l’employeur;

cet appui sera offert dans un domaine relié aux produits ou services qu’offre l’entreprise, et se limitera généralement aux cadres et aux professionnels (par exemple, les programmes de détachement de cadres); on y recourt fréquemment pour offrir des affectations de perfectionnement aux employés qui en sont au début ou au milieu de leur carrière, et pour offrir des affectations à long terme à ceux qui sont à un stade intermédiaire ou avancé de leur carrière; pour les employés détachés, il s’agit d’un engagement professionnel, car ils continuent de rendre compte à l’employeur;

Dans le cas de projets sanctionnés par l’entreprise, trois formules sont possibles :

i)les parrainages :

par exemple, Centraide (qui vient au premier rang des activités bénévoles parrainées au Canada), et le parrainage d’œuvres;

ii)les projets réalisés en partenariat avec un organisme bénévole :

par exemple, les programmes de popote roulante administrés par une entreprise;

iii)les projets maison dans lesquels l’entreprise s’engage seule, c’est-à-dire sans la participation d’un organisme bénévole, sauf peut-être l’organisme bénéficiaire;

cette formule de développement communautaire se rencontre couramment aux États-Unis, où le parrainage d’écoles et le tutorat de jeunes sur les lieux de travail sont fréquents.

4 Structures de l’appui fourni par les employeurs

Presque toutes les mesures prises par un employeur pour promouvoir l’engagement communautaire chez ses employés auront certaines retombées. Quelle que soit sa forme, l’appui manifesté au bénévolat est révélateur de l’importance que l’employeur y attache.

Certaines publications qualifient de simple «tolérance» le fait qu’un employeur veuille faciliter les choses aux employés qui font du bénévolat (la première forme d’appui évoquée plus haut). Mieux vaut considérer toute forme d’appui comme un premier pas important.

L’entreprise qui a fait ce premier pas sera plus réceptive à d’autres mesures d’appui au bénévolat : les fondements d’un appui grandissant auront peut-être ainsi été établis. Même si l’entreprise elle-même commence à peine à s’orienter dans cette direction, bon nombre de ses employés œuvrent peut-être déjà comme bénévoles.

Les politiques et les pratiques qui visent à encourager et à appuyer le bénévolat des employés diffèrent d’une entreprise à l’autre. Certaines préféreront agir de façon très structurée et adopter des politiques et des pratiques très détaillées; d’autres agiront de façon plus informelle, surtout au début. Certaines des entreprises qui encouragent le plus le bénévolat chez leurs employés n’ont pas de politiques et de programmes proprement dits dans ce domaine.

Dans certains cas, les mesures prises seront déterminées surtout par l’organisme communautaire ou bénévole avec lequel l’entreprise collabore; dans d’autres, elles sont entièrement déterminées par l’entreprise ou par un groupe d’employés.

Cependant, pour porter fruit, les programmes de bénévolat en milieu de travail doivent tenir compte des appuis possibles et de la forme que prendront ces appuis, selon la culture de l’entreprise et les valeurs des gestionnaires et des employés. Il faut donc que l’entreprise connaisse bien les opinions et les attitudes de ses employés à tous les niveaux avant de prendre des initiatives dans ce domaine. Elle doit également savoir que certains bénévoles préfèrent rester anonymes et n’aimeraient pas que l’on parle de leurs activités bénévoles à leurs collègues.

L’appui donné au bénévolat n’est pas toujours structuré de la même façon. Dans certaines entreprises, il est peu structuré et plutôt spontané; dans d’autres, il fait l’objet de programmes hautement structurés.

Les entreprises qui agissent de façon structurée adoptent l’une ou l’autre des formules suivantes (ou une combinaison des deux) pour gérer l’appui qu’elles donnent au bénévolat :

• elles en confient la responsabilité à un employé (ce qui ne représente habituellement qu’une petite partie des fonctions de ce dernier, même dans une grande entreprise); en général, c’est un employé des relations avec la communauté, des affaires publiques ou des ressources humaines;
• elles confient à une équipe ou à un comité d’employés la planification et la supervision du programme de bénévolat.

5 Facteurs de succès des programmes de bénévolat en milieu de travail

Les principaux facteurs de succès des programmes de bénévolat en milieu de travail ressortent de certaines activités réalisées au Canada et ailleurs dans le monde (et notamment des études de cas et autres recherches menées aux États-Unis et au Royaume-Uni).

Il n’existe aucune formule magique de succès. Chaque entreprise agit en fonction de ses priorités et de sa culture, selon sa façon à elle de faire des affaires. Puisque l’entreprise a tendance à considérer les efforts qu’elle déploie au profit du bénévolat comme une manifestation de sa personnalité propre, l’organisme bénévole qui peut cerner les besoins et les intérêts de cette entreprise se place dans une situation avantageuse.

L’approche choisie doit tenir compte des besoins et des intérêts de l’entreprise et des employés. Chaque entreprise est unique et, même dans une grande entreprise, il se peut que chaque succursale diffère des autres. Ce qui vaut pour l’une ne vaut pas nécessairement pour l’autre.

L’engagement du président-directeur général et des cadres supérieurs, fortement appuyés par les cadres intermédiaires, est primordial. À défaut, les efforts déployés risquent d’être voués à l’échec. Il faut que quelqu’un de l’entreprise, de préférence aux échelons supérieurs, se fasse le champion de la cause. Cependant, si tout repose sur une seule personne, à la longue, l’intérêt risque de vaciller dans l’entreprise.

Cela dit, il est très important que les employés soient les maîtres d’œuvre des activités bénévoles. Il faut donc faire participer des employés de tous les secteurs au choix des orientations à prendre et des appuis à offrir. Il faut aussi donner voix au chapitre aux représentants des associations professionnelles et des syndicats.

Par exemple, au moment de déterminer les besoins à combler et les intérêts à satisfaire, l’entreprise peut distribuer un bref questionnaire aux employés afin de recueillir leurs idées (de façon anonyme). Voilà également un bon moyen de connaître les activités bénévoles dans lesquelles les employés sont déjà engagés ou souhaiteraient s’engager. Lorsque le programme de bénévolat s’amorce, l’entreprise devrait encourager la rétroaction et consulter régulièrement les employés.

Les mesures d’appui au bénévolat devraient s’adresser à tous les employés et non seulement aux cadres et aux professionnels, comme cela s’est fait dans de nombreuses entreprises. En principe, il ne faudrait faire aucune distinction entre le temps d’un cadre et le temps d’une réceptionniste. De plus, l’intégration de la «grande famille» de l’entreprise (conjoints et enfants des employés, et employés retraités) ne peut que profiter au programme de bénévolat.

Certaines étapes sont essentielles dans la planification et la mise sur pied d’un programme de bénévolat en milieu de travail. L’entreprise doit d’abord :

• choisir la tribune qui servira à présenter l’idée et à dresser le plan d’action;
• trouver des activités ne nécessitant que peu ou pas de ressources;
• collaborer avec les organismes clés, et spécialement le centre local d’action bénévole.

À mesure que l’idée du bénévolat en milieu de travail fait son chemin, l’entreprise devrait :

• nommer une personne-ressource, de préférence quelqu’un qui excelle dans la communication et qui est bien connu dans l’organisation;
• déterminer le budget et les ressources humaines nécessaires à la réalisation du programme.

Les liens de l’entreprise avec les organismes communautaires seront sans doute plus durables si l’entreprise se donne une politique officielle pour orienter ses interventions. L’énoncé de mission de l’entreprise, la philosophie de gestion et les rapports annuels pourraient faire mention de l’appui que l’entreprise s’engage à fournir aux activités bénévoles des ses employés.

Dans l’idéal, le bénévolat des employés et l’engagement communautaire de l’entreprise devraient être considérés comme un simple volet des affaires courantes et non comme un «projet» ou un «programme» spécial, comme c’est encore trop souvent le cas. Il faut pour cela que le concept de bénévolat soit parfaitement intégré à la culture de l’entreprise et au processus de prise de décision. (Il y a eu consensus à ce sujet au symposium sur le bénévolat en milieu de travail qui a eu lieu à Calgary en mars 1993.)

L’entreprise doit veiller à ce que la participation aux activités bénévoles soit entièrement libre, que ces activités aient été lancées à l’initiative des employés ou en coopération avec la direction. En aucun cas les employés ne doivent se sentir enrôlés de force.

Il est important de reconnaître qu’au-delà d’un certain point, le travail bénévole n’est plus tout à fait affaire de choix personnel pour un employé. Les mesures prises par l’employeur pour encourager le bénévolat peuvent quelquefois sembler contraignantes. (Les organismes bénévoles doivent se rappeler que ce sentiment de contrainte peut nuire au succès du programme de bénévolat de l’entreprise.)

On peut présumer qu’il y a contrainte lorsqu’un employé s’engage dans une activité bénévole :

• parce qu’elle constitue une composante obligatoire de son programme de perfectionnement professionnel ou de son évaluation de rendement (par exemple, si l’on attend de lui qu’il offre ses services à tel groupe bénévole ou à l’occasion de telle manifestation spéciale);
• parce qu’elle fait partie des exigences liées à l’obtention d’un nouveau poste ou d’une promotion;
• parce qu’il a été sollicité avec insistance par un supérieur hiérarchique.

Il faut admettre que l’impression de contrainte est subjective et qu’elle peut varier selon les circonstances et selon la culture de l’entreprise. Dans certaines entreprises, les exemples susmentionnés n’auraient rien d’anormal aux yeux des employés alors que dans d’autres, on y verrait une forme de coercition préjudiciable au bon moral des employés et à de saines relations de travail.