Conditions préalables au succès

L'extension efficace de la prospection de nouveaux secteurs de la collectivité exige qu'on y consacre du temps, de l'énergie et probablement aussi de l'argent. À défaut d'un milieu qui peut les supporter, les bénévoles ayant des besoins spéciaux sont voués à l'échec. Quand un organisme donné établit un programme d'appui aux bénévoles ou accepte des bénévoles qui ont des besoins spéciaux, il doit être disposé à satisfaire à certaines conditions.

En plus de l'élargissement de la vision de la société et de l'engagement envers l'égalité au sein de la société, les conditions préalables sont les suivantes :

• culture organisationnelle disposée à explorer de nouveaux sentiers, qui encourage la créativité et qui est suffisamment souple pour réorienter ses politiques, ses procédures et ses pratiques avec assez de facilité;
• désir de procéder à l'auto-examen et de jeter un regard critique sur les pratiques en vigueur, quitte à supprimer celles qui sont discriminatoires; consentement donné à la remise en question des jugements de valeur de l'organisme aussi bien que des personnes; volonté de faire face aux préjugés de façon ouverte et directe;
• détermination de supprimer, ou à tout le moins de minimiser, les obstacles qui empêchent la participation des bénévoles ayant des besoins spéciaux;
• désir d'appuyer les personnes ayant des besoins spéciaux en créant de nouveaux postes de bénévoles qui reconnaissent les besoins individuels et en tiennent compte; désir également de procéder à des aménagements raisonnables de façon à leur permettre de faire le travail dans les postes actuels;
• détermination à susciter des attitudes positives à l'égard des personnes ayant des besoins spéciaux et à veiller à ce que le comportement à leur égard soit approprié à tous les paliers de l'organisme;
• reconnaissance du fait que le programme d'appui exige du gestionnaire des bénévoles qu'il joue un rôle élargi, et du fait que le titulaire du poste en question est la clé du succès des interventions de la part des bénévoles qui ont des besoins spéciaux;
• désir d'accroître les efforts en vue de consacrer davantage de ressources aux individus ayant des besoins spéciaux et de constituer une base de bénévoles qui reflète plus fidèlement la diversité de la collectivité.

Finalement, pour que le programme parvienne avec succès à favoriser la participation des bénévoles ayant des besoins spéciaux, il est essentiel de privilégier le concept de l'entraide.Il s'agit là d'une philosophie qui consiste à aider les gens à s'aider eux-mêmes.

Les individus dont les circonstances et dont les besoins sont particuliers doivent être perçus comme s'ils s'avançaient sur la voie de l'autosuffisance et de la responsabilisation personnelle. Ils doivent être encouragés à jouer un rôle actif dans la planification de leur carrière de bénévole. Si l'objectif inavoué consiste à faire quelque chose pour eux, le programme a de bonnes chances d'être perçu comme condescendant, ce qui contribuera à aliéner les bénévoles potentiels.

Façon d'organiser les programmes d'appui aux bénévoles

Il existe diverses formes d'organisation des programmes d'appui aux bénévoles. Chacune d'elles présente ses propres avantages.

Jusqu'à présent, les programmes d'appui aux bénévoles ont été établis par des organismes qui jouaient un rôle de «courtier» en aidant les bénévoles à trouver des placements appropriés dans une agence ou dans un organisme communautaire. De façon caractéristique, c'est ce que faisaient les centres d'action bénévole.

À Winnipeg, cependant, l'Independent Living Resource Centre, groupe trans-handicaps dirigé par des personnes handicapées elles-mêmes, a établi un programme d'appui aux bénévoles.

La promotion du bénévolat et le recrutement de bénévoles constituent des éléments essentiels du mandat des centres d'action bénévole. Les centres en question ont également établi des liens avec divers organismes de la collectivité à l'égard desquels ils deviennent des sources de renseignements et d'appui. Un centre d'action bénévole peut donc être jugé comme foyer logique d'un programme d'appui.

Une autre formule applicable est celle de l'organisme qui consacre ses efforts aux droits des personnes ayant un handicap particulier, comme par exemple l'Independent Living Centre de Winnipeg qui a été mentionné plus haut. Cette formule offre l'avantage de la connaissance approfondie des besoins spéciaux et de la centralisation de l'intérêt sur l'épanouissement global et la responsabilisation de l'individu.

Elle offre également la possibilité d'établissement d'un réseau d'appui aux bénévoles qui ont des besoins spéciaux. (La situation idéale serait probablement celle d'un organisme du genre qui réaliserait un programme suivant la formule du partenariat avec le centre local d'action bénévole, ce qui permettrait de tirer le meilleur profit des deux types d'organismes.)

Par ailleurs, un gros organisme d'action bénévole possédant un programme bien structuré de gestion des bénévoles pourrait choisir de mettre en œuvre par lui-même un programme d'appui aux bénévoles.

Un programme donné d'appui pourrait soit cibler un groupe particulier soit encourager la participation d'individus représentant un large éventail de groupes dont les besoins sont particuliers. Quand on aborde la question du soutien gouvernemental, on constate toutefois en réalité que les sources de financement tendent à être très fragmentées. (À titre d'exemple, les questions de santé mentale peuvent relever d'un ministère de la santé, mais les questions qui se rapportent aux handicaps physiques peuvent relever d'un ministère des services sociaux.)

Cela signifie que le financement gouvernemental sera vraisemblablement lié à des groupes-cibles précis. L'accès à un programme ciblé d'une manière plus précise est limité, mais il permet de recruter un gestionnaire de programme dont l'expérience est spécialisée.

Incidences pour l'organisme

Le succès du processus d'intégration des bénévoles qui ont des besoins spéciaux exige davantage de temps et d'efforts. Le programme d'appui aux bénévoles est donc susceptible d'absorber davantage de ressources financières et humaines. Voilà pourquoi le petit nombre de programmes créés au Canada ont bénéficié généralement de subventions spéciales, en provenance du gouvernement dans la plupart des cas.

En ce qui concerne les centres de bénévoles, on s'entend généralement pour dire que le gestionnaire d'un programme d'appui aux bénévoles doit faire partie du personnel régulier afin d'assurer l'uniformité. (Dans bien des cas, la responsabilité de la tenue des entrevues et de la présentation est confiée à un groupe de bénévoles qui travaillent à temps partiel.)

La formation et des connaissances spéciales sont également jugées nécessaires pour le titulaire d'un poste de ce genre. Mentionnons entre autres choses la compréhension de certaines invalidités précises et des besoins spéciaux (selon le groupe-cible retenu pour le programme), la capacité d'offrir le soutien approprié aux différents bénévoles, la connaissance du réseau des services sociaux dans la collectivité, des aptitudes particulières en ce qui concerne les relations publiques et les présentations. En somme, il ne s'agit vraisemblablement pas d'un poste du niveau de l'entrée au sein d'un centre d'action bénévole.

De la même façon, l'agence ou l'organisme qui accueille les bénévoles doit être conscient du fait que le gestionnaire des bénévoles va avoir besoin d'encouragement et d'appui, surtout que ses tâches régulières exigeront probablement de lui le maximum de ses énergies. Le gestionnaire va devoir consacrer plus de temps et d'énergie à intégrer les bénévoles ayant des besoins spéciaux, de sorte qu'il faut donc lui laisser la liberté de passer outre aux formules et méthodes traditionnelles de recrutement, de placement, d'orientation, de formation et d'appui aux bénévoles en question.

Une formation spéciale pourrait bien s'imposer en matière de sensibilisation et de conscientisation pour le gestionnaire des bénévoles, de même que pour le personnel et les autres bénévoles. Idéalement, le conseil d'administration devrait aussi bénéficier d'une orientation spéciale au sujet du concept d'appui aux bénévoles afin de pouvoir susciter son engagement envers la cause.

À titre d'exemple, une formation spéciale peut s'imposer afin :

• de dissiper les stéréotypes et de faire ressortir la valeur des différences individuelles afin de s'assurer que chaque bénévole qui a des besoins spéciaux soit perçu comme un individu productif aux aptitudes et aux talents nombreux;
• d'accroître la compréhension de genres particuliers de besoins spéciaux et de leurs répercussions dans le milieu de travail des bénévoles;
• d'accroître la sensibilisation aux différences culturelles et d'éliminer les préjugés raciaux.

Des changements de politiques pourraient également s'imposer. C'est ainsi, par exemple, qu'il faudra rembourser les dépenses personnelles dans les cas où cela constitue un obstacle au plan économique pour l'intervention bénévole des individus qui ont des besoins spéciaux. Certains organismes agissent déjà ainsi d'après une politique générale applicable à l'ensemble des bénévoles.

Il se présente évidemment un grand nombre de contraintes possibles au changement. Un gestionnaire des bénévoles ou un membre du personnel supérieur peut souhaiter entreprendre des changements, mais juger la chose impossible étant donné la diminution des ressources ou les blocages perçus en certains points critiques du processus décisionnel.

D'autre part, la culture interne d'un organisme donné (spécialement sous l'impulsion d'un membre du conseil ou d'un directeur général persuasif) peut contribuer elle-même grandement au changement. Il peut aussi s'exercer des pressions externes en ce sens de la part de groupes communautaires ou de bailleurs de fonds.

La création d'une base de bénévoles plus représentative signifie qu'on a procédé à des changements, et le changement est souvent difficile à réaliser tant pour les organismes que pour les individus. Les questions de diversité et de changement peuvent susciter de la confusion, des sentiments de vulnérabilité, un comportement d'évitement et peut-être même la crainte. L'accomplissement de la tâche en dépit de tels sentiments doit être jugée élément essentiel du processus du changement.

Création de liens avec d'autres organismes

Dans le cas d'un programme d'appui aux bénévoles, l'attitude positive à l'égard des services d'extension est un facteur déterminant. Le gestionnaire du programme doit établir des relations et favoriser des liens avec des organismes ainsi que des agences qui sont en mesure soit d'assurer le placement des bénévoles soit de les présenter. L'expérience a démontré que le processus en question exige beaucoup de temps.

En guise de première étape, il faut aborder les organismes communautaires afin de déterminer la nature de l'accueil qu'ils pourraient offrir aux bénévoles qui ont des besoins spéciaux et le niveau d'appui qu'il leur faudrait. Ce premier contact offre également l'occasion de sensibiliser d'autres organismes aux questions qui se posent dans l'appui aux bénévoles.

Des organismes comme l'Independent Living Resource Centre, l'Association canadienne pour la santé mentale et l'Association canadienne pour l'intégration communautaire peuvent être très utiles et offrir des renseignements au sujet des besoins précis ainsi que des façons de les satisfaire. Il faut consulter les organismes ethniques au besoin. Tous les organismes en question peuvent devenir d'excellentes sources tant de bénévoles que de formateurs qui possèdent les aptitudes et l'expérience voulues pour sensibiliser le personnel de même que les autres bénévoles aux besoins de leurs membres ou de leurs clients.

Avant d'élaborer un programme d'appui aux bénévoles, il importe de consulter certains des groupes de «consommateurs» dirigés par des gens qui ont des besoins spéciaux. Il serait également bon de constituer un comité directeur ou un comité consultatif qui compterait dans ses membres des individus ayant des besoins spéciaux.

Atouts essentiels pour le gestionnaire des bénévoles

Afin de pouvoir diriger avec succès la réalisation d'un programme de bénévoles, le gestionnaire doit posséder les habiletés du conseiller en matière de relations humaines et la perspicacité du directeur de la commercialisation et adopter l'approche stratégique du planificateur. Dans la réalisation d'un programme d'appui aux bénévoles, ces atouts sont encore plus importants, mais la créativité et la souplesse sont également essentielles.

En vue d'offrir des occasions d'expériences valorisantes aux bénévoles dont les circonstances ou les besoins sont particuliers, le gestionnaire des bénévoles doit avoir un solide bagage de connaissances fondamentales. Comme dans toute autre entreprise, les connaissances précèdent la compréhension.

À titre d'exemple, il est essentiel d'apprendre des choses au sujet des diverses formes d'invalidité et de l'incidence qu'elles ont sur l'individu. Dans certains cas, il pourrait même être nécessaire de connaître les détails précis des besoins spéciaux des bénévoles (d'une façon qui n'enfreint pas les droits qu'ils ont à leur vie personnelle). L'emploi de médicaments, par exemple, peut devenir un point à examiner si le bénévole a de la difficulté à s'y adapter.

L'évaluation des besoins spéciaux d'une personne en particulier ainsi que des types de placement qui conviendraient le mieux à ses aptitudes et à ses intérêts s'impose pour s'assurer que l'expérience de bénévolat soit positive.

La présélection (y compris la méthode retenue pour l'entrevue), le placement, l'orientation et la formation, la supervision et le suivi peuvent devoir être adaptés aux besoins de l'individu.

L'aptitude à témoigner de l'empathie est également importante. Le gestionnaire des bénévoles doit avoir une idée de ce que signifie pour une personne la réduction de sa mobilité, ses déficiences sur le plan visuel ou auditif, ses difficultés d'apprentissage, son arrivée dans un nouveau pays et son incapacité à parler la langue de ceux qui l'entourent, son analphabétisme structurel, son incapacité à trouver un emploi ou son confinement dans le cycle de la pauvreté. Le gestionnaire doit être sensible aux besoins spéciaux des individus ou aux circonstances dans lesquelles ils se trouvent, ainsi qu'aux façons dont ils font face à la situation.

En ce qui touche les bénévoles qui ont des besoins spéciaux, le gestionnaire peut devoir réfléchir sérieusement au sujet de facteurs qui n'entreraient même pas en ligne de compte s'il s'agissait d'autres bénévoles. Dans l'évaluation pondérée des choix, il importe de se rappeler que les personnes qui ont des besoins spéciaux ont les mêmes espoirs et les mêmes émotions que n'importe qui d'autre. Dans le même ordre d'idées, elles vont progresser ou stagner selon les occasions et le milieu auxquels elles auront accès.

Règle générale, le poste confié au bénévole doit convenir le mieux possible aux aptitudes et aux intérêts de l'individu et tenir compte des besoins spéciaux. Cela peut exiger le réagencement d'un poste existant. Il faut donc examiner les possibilités dans ce domaine et analyser soigneusement les tâches et les compétences particulières requises. Au besoin, des modifications sont apportées au poste et les structures appropriées de soutien sont mises en place.

Afin de s'assurer que les bénévoles qui ont des besoins spéciaux sont acceptés de plein droit dans l'organisme et traités avec dignité ainsi que respect, il importe de s'assurer de relever le niveau de sensibilisation des autres membres de l'organisme. De plus, les membres du personnel de même que les autres bénévoles peuvent se préoccuper de la possibilité que leurs horaires de travail déjà chargés soient rendus encore plus difficiles par de nouveaux bénévoles qui ont des besoins spéciaux.

Au-delà de la formation officielle de sensibilisation, il importe que le gestionnaire des bénévoles encourage les autres membres de l'organisme à s'exprimer au sujet de leurs préoccupations et de leurs craintes, et qu'il soit disposé à y répondre d'une manière honnête et précise. S'il parvient à obtenir l'engagement de ceux qui vont travailler avec le bénévole, le gestionnaire les prépare à aider le bénévole à obtenir du succès. Ainsi, le membre du personnel ou le bénévole chargé de superviser directement le bénévole appuyé pourrait être invité à participer à la planification du placement et aux séances de formation.

Finalement, il se pose la question de la confidentialité. Quels renseignements doivent être transmis aux autres membres de l'organisme? À qui et par qui? Il n'est certainement ni nécessaire ni souhaitable de divulguer tous les détails personnels, mais il y a certains avantages à transmettre suffisamment de renseignements à ceux qui travaillent directement en compagnie des bénévoles ayant des besoins spéciaux pour qu'ils puissent prendre conscience des difficultés que pourra rencontrer au travail le nouveau bénévole.

Il est cependant essentiel d'examiner avec le bénévole la nature précise des renseignements qu'il désire communiquer et la façon dont il va le faire.

Essentiellement, le programme d'appui aux bénévoles fait intervenir les mêmes principes fondamentaux de gestion des bénévoles que ceux qui sont appliqués dans les autres programmes, sauf que les principes en question doivent être poussés un peu plus loin.

Placement des bénévoles ayant des besoins spéciaux

Comme la reconnaissance des possibilités qu'offre le placement représente la première étape de l'établissement de la bonne correspondance emploi-bénévole, il faut analyser soigneusement les postes existants. Les tâches sont-elles orientées vers les aptitudes techniques ou vers les aptitudes sociales? Quelles sont les aptitudes qui peuvent être acquises et quels sont les autres avantages possibles du poste de bénévole? Toutes les exigences du poste sont-elles absolument essentielles ou créent-elles des obstacles artificiels aux bénévoles possibles? La description des fonctions peut-elle être modifiée de façon à réduire les exigences? Quelles structures de soutien peuvent être organisées pour assurer le succès?

L'autre moitié du processus implique l'acquisition de la compréhension des aptitudes, des compétences et des intérêts du bénévole. Cela est d'autant plus important si l'individu n'a pas d'expérience antérieure ou récente de travail rémunéré ou bénévole.

Une fois l'identification faite tant des postes possibles (qu'ils existent ou aient été réaménagés) que des compétences ainsi que des intérêts du bénévole, l'étape suivante consiste à établir la correspondance entre les deux éléments. La question soulève des défis, mais la solution relève du bon sens plutôt que de la magie. La réflexion poussée et créatrice, associée à la consultation étroite entre le gestionnaire, les collègues de travail et le bénévole sont des éléments essentiels qui déterminent la convenance de la correspondance.

Un plan personnel est ensuite élaboré à l'intention de chaque bénévole. Il couvre les exigences du travail, les besoins de formation, les contacts personnels ainsi que les aménagements ou le soutien spécial.

Il est essentiel d'établir des buts et des objectifs qui non seulement conviennent aux aptitudes et aux compétences des bénévoles ayant des besoins spéciaux, mais qui sont également compatibles avec les intérêts et les buts personnels.

Les bénévoles devraient participer activement au processus d'élaboration du plan. Au lieu de supposer ce qu'ils peuvent faire ou non, il vaut mieux leur laisser plutôt le soin de préciser les tâches qui leur semblent difficiles, le cas échéant. L'individu est également la personne la plus en mesure d'indiquer le type de soutien et d'aménagement qui pourraient s'imposer. Si le bénévole a des carences graves en ce qui concerne l'estime de soi ou l'expérience de vie, il se peut toutefois qu'il faille le guider dans le choix de l'affectation.

Il est crucial que les tâches confiées donnent aux bénévoles un sentiment réel d'utilité et que la valeur de leur travail aille au delà de leur gain personnel. Le conseil de ceux qui ont de l'expérience dans ce domaine est le suivant : il faut éviter à tout prix des projets de travail qui n'ont aucune utilité. Si les personnes qui ont des besoins spéciaux sentent qu'on leur confie des tâches symboliques, elles n'occuperont probablement pas longtemps leur poste de bénévole.

Maintien en place des bénévoles ayant des besoins spéciaux

Comme dans le cas de tous les programmes de bénévolat, le but du programme d'appui est double : recruter et garder les bénévoles. Donc, une fois le placement décidé, la tâche du gestionnaire des bénévoles n'est accomplie qu'à moitié.

Si l'on veut qu'il se maintienne à long terme, l'engagement doit être cultivé. En ce qui concerne les bénévoles qui ont des besoins spéciaux, cela signifie faire en sorte de s'assurer que l'orientation appropriée soit offerte et que le soutien nécessaire soit disponible. Il est également essentiel que les bénévoles se sentent pleinement acceptés par l'organisme et que leurs contributions soient appréciées.

Les expériences nouvelles peuvent susciter chez nous des inquiétudes, peu importe notre degré d'indépendance. Dans le cas de ceux dont l'expérience est limitée à cause de leurs besoins spéciaux ou des circonstances, le premier emploi de bénévole peut entraîner l'apparition de sentiments d'insécurité et d'angoisse.

Dans les situations du genre, il peut devenir d'une importance critique pour leur succès de préparer les bénévoles en s'assurant qu'ils comprennent parfaitement la nature, la portée et l'importance de l'emploi qu'ils vont occuper, ainsi que la façon dont ils s'insèrent dans l'organisme. Une visite du lieu de travail afin de rencontrer les nouveaux collègues et de se familiariser avec le cadre matériel où ils vont travailler peut également contribuer à rassurer les bénévoles.

Il est tout aussi important d'accorder de l'attention aux besoins personnels des bénévoles une fois qu'ils ont commencé leur travail. Comme cela se produit pour tous, certains bénévoles ayant des besoins spéciaux seront heureux de continuer à occuper un emploi qu'ils aiment, mais d'autres vont s'efforcer de changer d'emploi et d'avoir le sentiment de progresser. Certains d'entre eux vont préférer n'assumer que des tâches relativement routinières, ou encore ne seront en mesure d'assumer que celles-là, mais d'autres vont être heureux de relever des défis. Certains bénévoles vont se sentir beaucoup plus à l'aise s'ils sont sécurisés par un encadrement assez rigoureux. D'autres par ailleurs vont préférer assumer davantage de responsabilités et avoir l'occasion de prendre l'initiative. En cela ils ne diffèrent d'aucun autre groupe de bénévoles.

Néanmoins, il faut offrir à tous la chance de poursuivre l'autoperfectionnement. Comme l'apprentissage et l'épanouissement personnel sont étroitement reliés à l'engagement et à la durée du service, ces facteurs peuvent devenir un atout puissant pour conserver les bénévoles.

Si le bénévole adore relever des défis, le gestionnaire et le bénévole lui-même vont devoir déterminer quelles sont les tâches qui peuvent être ajoutées afin d'offrir des occasions d'épanouissement et de perfectionnement personnel. Le poste devrait également offrir aux bénévoles l'occasion d'assumer de plus en plus de responsabilités. Cela va les aider à voir les progrès qu'ils font.

Comme c'est le cas pour tous, les styles d'apprentissage des individus qui ont des besoins spéciaux varient. Certains vont tirer le meilleur parti d'un programme de formation officiel assorti d'instructions systématiques, mais pour d'autres le meilleur apprentissage découlera de l'expérience de travail elle-même. Certains vont désirer parler à d'autres personnes qui ont une expérience pertinente, mais d'autres vont préférer réfléchir dans le calme et consulter seuls la documentation écrite.

Afin d'assurer la gestion efficace des bénévoles, il importe de communiquer clairement ce à quoi on s'attend et d'encourager les échanges avec les bénévoles de façon régulière. La formule atteint une importance encore plus grande dans le cas des bénévoles qui ont des besoins spéciaux car il est nécessaire de s'assurer que l'emploi lui-même convient et que les aménagements donnent de bons résultats. Si tel n'est pas le cas, il faut procéder à des changements.

En ce qui concerne l'individu dont les handicaps se situent au niveau psychiatrique, à celui du développement ou de l'apprentissage, il peut être particulièrement important d'imprimer une direction concordante et d'appui. (La souplesse de la structure et de la direction, à condition que soient établies clairement les limites et les possibilités, peut en réalité donner davantage de liberté aux gens.)

Il peut être très motivant d'entendre des commentaires positifs au sujet du travail accompli et de faire reconnaître sa contribution. Il importe néanmoins d'éviter de se montrer indûment protecteur à l'égard des bénévoles ayant des besoins spéciaux. La rétroaction doit toujours être honnête, ce qui signifie éloges mérités et propositions présentées avec tact en cas de carence.

Dans certains cas, la probabilité de succès sera grandement accrue si on confie à un bénévole expérimenté ou à un membre du personnel la tâche de travailler main dans la main avec un bénévole qui a des besoins spéciaux, à titre de compagnon ou de conseiller. Ainsi, le bénévole qui possède une connaissance limitée de la langue de l'organisme pourrait être jumelé à un autre bénévole bilingue.

La formule du partenariat ou du tuteurage peut donner des résultats particulièrement bons à ceux qui ont besoin d'une direction supplémentaire ou à ceux qui manquent grandement de confiance en eux. (Dans certains cas, la personne handicapée peut être accompagnée par un prestataire de soins ou par un travailleur en dynamique de la vie qui appartient à un organisme de l'extérieur, ou encore il peut être accompa gné par un bénévole rattaché à un organisme comme Parrainage civique.)

Si la première personne désignée pour aider le bénévole ne convient pas aussi bien qu'il le faudrait, il peut devenir nécessaire d'en désigner une autre. Il peut également être bénéfique de changer de personne à mesure que les responsabilités du bénévole augmentent afin de faire ressortir les progrès réalisés.

La durée et la nature d'un tel appui personnalisé varient grandement. Il peut ne s'imposer qu'au début, ou il peut devoir être maintenu pendant une durée beaucoup plus longue. Il peut n'être nécessaire que dans certains domaines, ou il peut être très intensif.

Fondamentalement, il faut que l'appui en cours d'emploi se donne avec aussi peu d'intrusion que possible, et il faut l'éliminer progressivement dès que le bénévole est parfaitement formé et se sent à son aise au travail.

Aménagements et appui spéciaux

L'aménagement du poste ou du milieu de travail prend la forme d'une modification du milieu de travail qui rend possible le succès à ceux qui ont des besoins spéciaux. Le concept s'applique aussi bien aux postes rémunérés qu'à ceux qui sont bénévoles.

L'objectif consiste à s'assurer qu'un handicap ou un besoin spécial n'empêche pas l'individu d'accomplir la tâche à l'égard de laquelle il possède la compétence voulue. L'objet consiste à contrer l'incidence des besoins spéciaux et à maximiser l'efficacité des compétences et des aptitudes.

Les aménagements peuvent être déterminés selon les besoins d'une personne en particulier pour autant qu'ils se rapportent à un travail précis. Il est essentiel de consulter les bénévoles afin de s'assurer que les aménagements proposés soient à la fois nécessaires et convenables. Certains bénévoles possèdent parfois leur propre matériel spécial, ce qui peut faciliter d'autant le placement.

Il faut envisager dans quelle mesure un aménagement possible pourrait augmenter la capacité des bénévoles d'occuper le poste et déterminer s'il existe d'autres façons d'atteindre le même but. S'il s'agit d'une aide sur le plan technologique, la possibilité que d'autres bénévoles ou membres du personnel profitent également des aménagements peut devenir une incitation à les faire.

Toute une gamme d'aménagements des lieux de travail sont possibles. Ils appartiennent à quatre grandes catégories :

• accès matériel (personnes ayant des handicaps au plan de la mobilité)
  Parmi les exemples mentionnons : plans inclinés, mains courantes, portes mécanisées, poignées de porte à manette, bandes antidérapantes au sol, toilettes adaptées pour les personnes en fauteuil roulant, pupitres et chaises réglables, lieux de travail aménagés pour accueillir convenablement un chien guide.
  
• aides techniques (en vue de permettre aux gens qui ont des handicaps particuliers de «lire l'information»)
  Imprimantes en braille, magnétophones, dispositifs qui permettent de grossir le caractère imprimé, dispositifs d'agrandissement des écrans d'ordinateur, calculatrices parlantes et synthétiseurs de la voix (capables d'indiquer verbalement ce qui apparaît à l'écran de l'ordinateur). Il s'agit là de moyens possibles d'aider les personnes aveugles ou ayant un handicap visuel.
  Des amplificateurs branchés au téléphone et des appareils de télécommunication pour personnes malentendantes peuvent aider les personnes sourdes ou ayant un handicap auditif.
  Des logiciels qui permettent de vérifier l'orthographe et les erreurs grammaticales peuvent servir aux gens handicapés au plan de l'apprentissage, faiblement alphabétisés ou qui ne connaissent pas suffisamment bien la langue de travail de l'organisme.
• services d'appui et assistance individualisée
  Parmi les exemples mentionnons : formation spéciale et moniteurs, aide spéciale et contrôle direct; système de jumelage des bénévoles qui ont des besoins spéciaux avec d'autres personnes; interprètes gestuels afin d'aider les personnes qui ont des handicaps auditifs; interprètes afin d'aider ceux qui ne connaissent pas parfaitement la langue primaire de l'organisme; lecteurs pour ceux qui ont des handicaps visuels ou qui sont atteints de dyslexie grave.
• modifications des politiques ou des pratiques de façon à permettre des aménagements spéciaux du cadre de travail
  Parmi les exemples mentionnons : restructuration d'un poste de façon à éliminer les tâches que le bénévole pourrait accomplir difficilement et addition d'autres tâches qui correspondent mieux aux points forts du bénévole, partage de poste, horaires de travail souples ou abrégés, périodes de repos plus fréquentes ou aires de travail ne comportant pas de distraction.

En résumé, l'aménagement correspond à tout ce qui est approprié pour permettre à une personne qui a un handicap particulier ou qui se trouve dans des circonstances particulières de s'adapter avec succès aux exigences d'un poste. En ce qui concerne les individus en question, les aménagements sont les clés qui ouvrent les portes de nouvelles occasions.