Dans bien des activités spéciales, la vente de billets permet à l'organisme de bienfaisance de faire à peine ses frais. Les profits proviennent des économies réalisées grâce aux dons de biens et de services.

Quelle que soit l'activité spéciale, la meilleure façon d'augmenter les profits consistent à RÉDUIRE LES COUTS en obtenant des DONS EN NATURE.

L'expérience nous montre que vous pouvez obtenir gratuitement presque tout ce que vous devez acheter, tout en y gagnant sur le plan de la qualité.

En voici quelques exemples :

Vous pouvez également essayer d'obtenir gratuitement les lots des tombolas et les prix de présence, les services des agences de publicité, les chambres d'hôtel (surtout les fins de semaine) et les dîners aux restaurants. Les livres, particulièrement les beaux grands livres d'art de l'année précédente, constituent des prix populaires faciles à obtenir gratuitement.

Les entreprises feront souvent don de produits pour les ventes- débarras et les ventes de charité. Les détaillants et les fabricants donneront les derniers articles d'une gamme de produits, les marchandises défraîchies et les produits de seconde qualité. Certains produits et services seront par contre flambant neufs et de première qualité. Beaucoup de grands magasins ont la réputation d'être extrêmement généreux.

Faites preuve de bon sens. Ne gaspillez pas le temps précieux du personnel ou des volontaires en les faisant travailler toute la journée pour obtenir des dons d'une valeur de 25 dollars.

Un donateur peut recevoir un reçu pour des biens, mais jamais pour des services. Vous pouvez obtenir de plus amples renseignements sur cette question ainsi que sur les règlements et règles d'application de Revenu Canada en consultant le chapitre sur la fiscalité.

Il faut payer certaines dépenses en argent comptant. Vous pouvez cependant utiliser l'argent de quelqu'un d'autre.

Bien des entreprises parraineront une activité de concert avec un organisme sans but lucratif, ce qui peut fréquemment changer un échec en un succès.

Quelle que soit leur taille, les organismes peuvent trouver un commanditaire qui leur facilitera peut-être l'organisation d'une activité réussie. S'il s'agit d'une première fois, vous n'avez pas besoin de foncer seul.

Les commanditaires peuvent :

• payer la totalité ou une partie des factures;
• apporter leur expérience et leurs compétences;
• fournir du personnel;
• renforcer votre crédibilité;
• offrir de la publicité;
• faire don de biens et de services pour l'activité.

Il peut s'agir d'une entreprise ayant un produit connexe, d'un club social faisant oeuvre utile ou d'un autre organisme sans but lucratif avec lequel vous partagerez les dépenses et les recettes.

Une station de radio peut se révéler un précieux commanditaire. Elle y gagne l'estime du public et vous y gagnez de la publicité.

Les sociétés commerciales à l'affût de publicité sont prêtes à participer lorsque la station de radio leur offre gratuitement du temps d'antenne.

Bien des stations de radio sont disposées à collaborer à ces activités qui s'inscrivent dans le cadre de ses relations avec la collectivité. Les stations de télévision et les journaux participent beaucoup moins.

La station de radio peut accorder un nombre précis de minutes dans le cadre de ses Avis d'intérêt public. Les animateurs peuvent également mentionner l'activité au cours de leur émission. Des personnalités peuvent également assister à l'activité.

En obtenant la participation d'une station de radio, vous réduisez habituellement le temps d'antenne que les autres stations vous auraient accordé. Choisissez donc la station que votre public cible écoute. Une station diffusant de la musique rock n'exercera pas un effet très efficace sur les passionnés de musique de chambre ou sur les personnes âgées.

Voici un exemple classique de co-participation. Un embouteilleur local donne des douzaines de caisses d'une boisson gazeuse populaire. A l'aide de ces caisses, les collecteurs de fonds construisent un château ou un fort dans le terrain de stationnement d'un centre commercial ou dans un autre lieu analogue. Un animateur d'une station de radio va par la suite prendre place au milieu du château ou du fort pour y diffuser en direct une émission. L'objectif consiste à libérer

l'animateur en achetant habituellement au rabais les boissons gazeuses. Les recettes sont versées à l'organisme de bienfaisance. Si le château ou le fort est assez imposant, l'animateur peut y être emprisonné pendant des jours. On lui fournit un lit, des toilettes portatives et de la nourriture.

Les clubs sociaux sont également de bons commanditaires. Ils peuvent fournir une armée de volontaires talentueux prêts à se mettre à la tâche. Beaucoup ont déjà collecté des fonds et peuvent ainsi aider le nouvel organisme à apprendre les rudiments du métier. La plupart des clubs sociaux recelant d'hommes et de femmes d'affaires, ils possèdent souvent les compétences et les relations pour vendre des billets.

Certains clubs sociaux demandent qu'une partie des recettes soit versée à leurs propres oeuvres de bienfaisance. Assurez- vous préalablement que tout est clair et net.

Les pompiers aussi possèdent l'excellente réputation d'être généreux dans diverses causes. Ils acceptent souvent de collecter dans leur caserne les biens dont le public fait don : vêtements usagés pour enfants, aliments pour les indigents et même les matériaux récupérables. Dans certaines villes, les pompiers établiront des "postes de péage" dans une grande artère afin de recueillir les dons de chaque automobiliste.

Certaines entreprises donneront des échantillons de leurs produits ou feront don de services. Un ou deux gros articles conviennent bien comme prix de présence ou dans une vente aux enchères. Elles peuvent également distribuer à chaque participant un cadeau plus petit. Une parfumerie peut notamment donner une petite bouteille d'un nouveau parfum à chaque participant.

D'autres commanditaires peuvent vous permettre de montrer des maisons ou des appartements luxueux ou originaux. Les gens paieront pour faire une visite ou assister à une réception dans ces demeures, uniquement pour en voir l'intérieur.

LES COMMANDITAIRES DE NIVEAUX DIFFÉRENTS

La possibilité d'avoir des commanditaires de niveaux différents mérite également notre attention. L'organisme sans but lucratif peut avoir plusieurs commanditaires, chacun donnant un montant différent.

Au premier niveau, on retrouve le commanditaire le plus important. L'activité pourra même porter le nom de cette entreprise ou de ce club social. Son logo pourra apparaître sur une grande bannière bien en vue. On pourra lui accorder trois places à la table d'honneur, dix billets de faveur et une page complète de publicité dans le programme.

Au deuxième niveau, les commanditaires secondaires fourniront par exemple un montant équivalant aux deux tiers de la contribution du commanditaire le plus important. Les bannières portant leur nom seront moins importantes, ils obtiendront deux places à la table d'honneur, huit billets de faveur et les deux tiers d'une page de publicité dans le programme.

On arrive ensuite au troisième niveau. Trois entreprises pourront par exemple payer un des trois repas servis au cours d'une conférence ou encore commanditer un numéro du spectacle, etc.

Chaque niveau offre des avantages proportionnels aux montants contribués. Tous en ont cependant pour leur argent.

Cette méthode nécessite toutefois de la prudence. Les organismes de bienfaisance, qui font beaucoup trop miroiter aux commanditaires les avantages en matière de relations publiques, peuvent se retrouver dans une situation difficile. En effet, les organismes traitent habituelle-ment avec les agents responsables des dons au sein des entreprises. Ces derniers ne s'arrêteront qu'à la valeur intrinsèque de votre projet. Les choses pourraient cependant se gâter si vous deviez discuter avec le service de la publicité. Vous devriez alors prouver que votre activité offrira, sur le plan des relations publiques, davantage que les annonces publicitaires courantes. Cette tâche peut se révéler ardue.

LA COMMANDITE D'UNE GRANDE SOCIÉTÉ COMMERCIALE

La commandite d'une grande société commerciale peut rapporter des milliers de dollars. Les liens qui se tissent entre les organismes sans but lucratif et les sociétés commerciales sont très sophistiqués.

Par exemple, les brasseries, les distilleries et les établissements vinicoles sont tous d'importants commanditaires d'épreuves sportives. Les compagnies de tabac ont encouragé le domaine des arts. Les pharmacies et les compagnies de produits pharmaceutiques parrainent souvent les activités dans le domaine de la santé communautaire.

Pour pouvoir obtenir leur collaboration, il faut une planification soignée, car la concurrence est féroce.

American Express Canada aurait reçu, selon le bulletin canadien The Sponsorship Report, 440 demandes en 1987. Des 114 demandes dans le domaine culturel, American Express a choisi d'en commanditer huit. Vous trouverez ci-dessous un extrait de ce bulletin. Il s'agit de l'allocution prononcée à Montréal en avril 1988 par Gustavo Galluzi, président-directeur général d'American Express Canada, lors de la Conférence nationale sur le tourisme, la culture et le multicultura- lisme. Bon nombre d'autres sociétés possèdent une politique analogue.

"Nos motifs en matière de commandite sont doubles. Nous croyons que la commandite d'activités culturelles et artistiques fait partie de nos devoirs sociaux. Nous sommes également d'avis que c'est un bon investissement, particulièrement si l'activité est d'envergure nationale ou internationale et peut faire accroître le nombre de voyages et de touristes.

American Express commandite les organismes qui ont des caractéristiques et une image de marque analogues aux siennes. Il est très important que vous trouviez le bon commanditaire.

Même si vous ne devez pas nécessairement connaître tout de la société commerciale avant de solliciter sa participation, vous devez par contre savoir certaines choses fondamentales la concernant. Vous devez connaître les caractéristiques de ses clients: revenu, âge et lieu géographique.

Le groupe-cible de l'activité culturelle et les clients du commanditaire éventuel doivent posséder des caractéristiques analogues. Si ce n'est pas le cas, la plupart des sociétés commerciales décideront de ne pas consacrer leurs fonds restreints à une activité.

En outre, l'image de l'activité culturelle et celle du commanditaire devraient également avoir des affinités. Ce n'est pas une mince tâche...

Qu'est-ce que vous pouvez attendre d'un commanditaire?

Essentiellement, la plupart des organismes demandent surtout une aide financière. Parfois, l'organisme ne souhaite utiliser que le nom de la société commerciale...

S'il y a beaucoup d'affinités entre l'activité culturelle et le commanditaire, celui-ci peut aider l'organisme sur le plan de la commercialisation. Il en résulte des conséquences heureuses, l'organisme voyant s'accroître considérablement son budget et (parfois) ses compétences qui son habituellement maigres en matière de commercialisation."

Quelles ont donc été les huit activités culturelles choisies?

En 1987, American Express Canada a commandité les activités culturelles suivantes:

• L'Alberta Theatre Projects
• Le Festival of Festivals
• L'Orchestre symphonique de Montréal
• Le Royal Ontario Museum
• Le Shaw Festival
• Le Stratford Festival
• L'Orchestre symphonique de Toronto
• Le Festival international des films de Vancouver

Vous trouverez peut-être particulièrement utile de savoir comment la plus importante banque canadienne envisage la commandite. La Banque Royale a été l'un des principaux commanditaires des Jeux olympiques de Calgary. Elle commandite également des activités de moindre envergure tous les ans. Voici l'article rédigé par le vice- président de la Banque Royale pour exliquer la façon de procéder de sa banque.

Extrait du Special Events Report avec la permission de l'auteur et de l'éditeur.

Avant la tenue des Jeux olympiques, la Banque Royale du Canada, première banque au Canada et sixième en Amérique du Nord, a établi un modèle pour la négociation, l'exécution et l'évaluation de la commandite.

Rédigé par Peter Case, vice-président de la publicité à la Banque Royale, l'article décrit ce modèle et la façon dont la banque l'a élaboré.

par Peter Case

Le commanditaire doit posséder un modèle en matière de commandite : c'est la seule façon de tirer le maximum des fonds investis.

Nous avons appris que nous ne pouvons pas nous permettre de présumer que les organisateurs d'activités spéciales connaissent nos objectifs en matière de commandite et la nature de notre entreprise, même si les banques semblent constituer un sujet des plus simples. Pour connaître les objectifs d'une banque, il faut posséder une connaissance approfondie de ses stratégies, de ses priorités et de ses secrets commerciaux. Il incombe sans l'ombre d'un doute aux commanditaires d'élaborer les critères qui non seulement favorisent la satisfaction de besoins précis en matière de commandite, mais également permettent d'en retirer des avantages.

C'est en tenant compte de tous ces facteurs que la Banque Royale a entrepris, au début de l'année dernière, d'élaborer un modèle en matière de commandite. Nous croyons y être parvenus parce que notre modèle est devenu depuis un élément essentiel de nos activités en matière de commandite, soit l'évaluation, la collaboration interne, la négociation et l'exécution.

Les commandites de la Banque Royale - elle était notamment la banque officielle des Jeux olympiques de Calgary en 1988 - reposent sur des bases solides : sa capacité et son désir de produire des retombées commerciales mesurables par sa participation financière à une activité. C'est un changement important par rapport à l'attitude qu'elle avait auparavant : dans la plupart des activités commanditées, elle visait alors vaguement à "rehausser son image de marque".

D'après notre définition, la commandite est un véhicule publici- taire qui, s'il est bien intégré au dosage des facteurs de commercialisation et aux activités de promotion de la banque, produit des retombées mesurables qui aident la banque à atteindre ses objectifs généraux en matière de commercialisation.

Le terme "intégré" constitue peut-être le mot-clé. On parle d'intégration aux objectifs généraux de la banque et aux autres objectifs en matière de commercialisation. De concert avec d'autres services au sein de notre banque, nous avons redoublé d'efforts afin d'élaborer des lignes de conduite en matière de commercialisation et de commandite des activités spéciales. Cette concertation des plus importantes nous a aidé à faire concorder nos objectifs généraux avec nos activités en matière de commandite et à récolter des retombées financières grâce à la commandite.

En janvier dernier, nous avons pris des mesures concrètes lorsque nous avons nommé Patrick Kahnert, ancien directeur du Service des communications de la banque, au nouveau poste de directeur de la Commercialisation des activités.

Nous pouvions compter sur notre vaste expérience en matière de commandite, mais nous nous sommes rendus compte que nous n'étions pas réellement maître de notre destinée. Nous négligions fréquemment de poser les bonnes questions et nous achetions régulièrement des biens qui ne rapportaient guère.

En confiant à nos spécialistes la tâche d'élaborer un modèle en matière de commandite (négociation, exécution et évaluation), nous nous assurons que le contrôle et la maximisation demeurent les principaux éléments autour desquels s'articulent nos activités de commandite et de commercialisation. Nous n'avons pas acheté ce modèle, nous l'avons conçu avec l'aide de quelques-uns des meilleurs consultants en commercialisation des activités au Canada.

Une méthode sévère d'évaluation. M. Kahnert a consacré beaucoup de temps à répondre aux questions des groupes internes et externes en matière de commandite et à examiner avec eux leurs propositions. Ses fréquents refus lui ont mérité le surnom de "Dr No". Avant de donner notre aval à la commandite, nous avons attendu d'avoir clairement défini les objectifs en matière de valeur, les paramètres culturels et les outils d'évaluation.

Aujourd'hui, nous étudions chaque demande de commandite qui semble valable en examinant ses possibilités de commercialisation, c'est-à- dire en vérifiant dans quelle mesure elle concorde avec les autres activités que nous faisons ou que nous souhaitons faire. Après cette première étape, nous soumettons la proposition annotée aux différents services de notre banque, qui détermineront les besoins précis qui justifieraient notre commandite.

En faisant examiner les demandes de commandite par les différents services de la banque, nous avons accru notre capacité de comprendre et d'appuyer les objectifs des différents services en matière de commercialisation. En fait, nous demandons l'avis de tous en ce qui concerne les demandes de commandite, parce que nous pouvons ainsi établir plus clairement et plus précisément ce qu'elles peuvent accomplir.

Possédant maintenant des lignes de conduite claires, des administrateurs de la Banque Royale autres que les cadres supérieurs peuvent prendre la plupart des décisions d'une façon considérablement uniforme. Les cadres supérieurs peuvent agir comme conseillers ou catalyseurs au cours des travaux, en veillant sur les éléments-clés : le contrôle et la maximisation. Ces lignes de conduite ont reçu un accueil favorable au sein de la banque parce qu'elles permettaient de combler une grave lacune.

Pour ne pas oublier nos leçons, nous faisons circuler régulièrement au sein de nos services des rapports d'étape qui résument chaque demande et les motifs invoqués pour son approbation ou son rejet.

Les motifs de refus les plus courants sont les suivants : une demande de fonds exagérée, un trop grand nombre de commanditaires ou le refus par les organisateurs de permettre à la banque d'associer ses produits et ses services pertinents à sa participation. Les billets de faveur et l'utilisation du logo de la banque ne sont pas suffisants pour justifier la commandite.

Le modèle de commandite de la Banque Royale. Nous possédons maintenant une bonne idée de ce que nous devrons acheter ou créer en ce qui concerne les activités spéciales. Notre modèle d'évaluation nous permet de faire subir l'épreuve décisive aux demandes de commandite acceptées ou à l'étude. Pour ce faire, il faut établir les objectifs précis en matière de possibilités commerciales, déterminer la clientèle visée (y compris une liste de noms en regard de données démographiques plus générales) et fixer des objectifs mesurables relativement aux ventes.

Le modèle comprend différentes étapes. Premièrement, nous vérifions si la demande concorde avec notre mandat, qui est de fournir des services bancaires. D'après nous, si une activité d'envergure est susceptible d'être commanditée par notre banque, cette dernière est alors susceptible d'obtenir sa clientèle.

Deuxièmement, nous examinons les possibilités de la demande en matière de commercialisation : les objectifs relatifs aux produits ou aux services auprès d'une clientèle-cible clairement déterminée.

Troisièmement, nous étudions les possibilités commerciales précises et les conséquences sur les relations avec nos clients. Nous réussissons de mieux en mieux à déterminer si les activités intéressent nos clients.

Même si la mise en valeur de notre image de marque constitue notre quatrième critère, elle n'en demeure pas moins un élément essentiel: l'organisation et la cause au profit de laquelle se tient l'activité doivent correspondre à l'image de marque que la banque veut refléter. Toutefois, lorsque la mise en valeur de l'image de marque constitue le seul motif invoqué pour commanditer une activité, c'est très souvent le moment de tout annuler. Je n'ai pas vu beaucoup d'arguments en faveur de l'image de marque résister à un examen minutieux.

Si ces quatre critères permettent d'espérer des retombées commerciales mesurables, nous passons à l'étape du "contrôle" dans notre modèle : nous essayons d'obtenir le maximum pour la banque. Il faut offrir à la banque des conditions pertinentes : des droits d'exclusivité appropriés, le droit de préemption et l'assurance de pouvoir exercer un contrôle sur la promotion de ses produits et de ses services.

Lorsque nous offrons un montant d'argent aux organisateurs de l'activité, et j'insiste sur le terme offrons, nous nous fondons sur les possibilités que l'activité offre à la banque sur le plan des affaires et de la commercialisation. Nous ne sommes pas toujours d'accord avec l'idée que les organisateurs ont d'une contribution raisonnable. Nous voulons être certains de pouvoir obtenir, dans une période donnée, un taux de rendement raisonnable à l'égard du capital investi.

C'est alors que débute l'étape qui mènera au succès de la commandite : l'exécution des stratégies visant à tirer parti de nos droits, de façon à satisfaire nos objectifs précis. Dans cette étape primordiale, il ne reste plus maintenant qu'à recourir à l'imagination, à la créativité, à l'argent et au temps.

En soi, ce modèle ne garantit aucune retombée. Il faut assurer le suivi. Le manque de suivi est une des principales raisons pour lesquelles bien des sociétés commerciales finissent par abandonner cette sphère d'activités, en se demandant si elles en ont eu pour leur argent.

Nous avons appliqué notre modèle pour évaluer notre commandite des Jeux olympiques. En plus des services bancaires offerts aux différents groupes participant aux Jeux, y compris les organisateurs, les commanditaires, les fournisseurs, les associations sportives, les athlètes et les spectateurs, nous avons accru notre rôle afin de mettre à contribution tout notre réseau de succursales au Canada, qui s'occupait de la vente des souvenirs olympiques ainsi que de la promotion et de la vente de la monnaie olympique. L'utilisation de nos services bancaires et les ventes de la monnaie permettront de récupérer la majorité de nos investissements dans les Jeux.

En ce qui concerne les possibilités commerciales, nous nous sommes servis, dans une bonne mesure, de notre participation pour nous rapprocher de nos clients privilégiés. Le travail acharné de notre siège social du district de l'Alberta et de l'ensemble de nos succursales a permis de mettre en valeur notre réputation de "banque serviable".

Notre modèle de commandite s'intègre aux caractéristiques culturelles et au mode de fonctionnement de la banque. Il peut s'appliquer tout aussi bien à la commandite des Jeux olympiques qu'à celle de tournois de curling locaux. C'est là un aspect important, car toutes les activités n'ont pas besoin nécessairement d'être commanditées par des sociétés commerciales. Notre modèle est complet, mais il peut également s'adapter à différents niveaux. Nous apprenons rapidement à ajuster nos stratégies de commercialisation. Nous avons également appris à nos dépends que la valeur d'un marché est proportionnelle à la capacité des deux parties de tenir leurs engagements. Le bonheur parfait ne règne pas toujours dans ce genre d'association.

La Banque Royale du Canada compte 1 467 succursales au Canada et plus de 1 600 établissements dans 39 autres pays. A la fin de l'exercice 1987, l'actif s'établissait à 102,2 milliard de dollars, dont le tiers était imputable aux opérations internationales.

La Banque Royale du Canada

Téléphone : (416) 974-5151

Le présent article de la Banque Royale a été tiré du Special Events Report. Cette publication ainsi que le The Sponsorship Report sont deux outils utiles que vous devriez connaître. Les deux publications aident les collecteurs de fonds en difficultés à trouver les débouchés appropriés, et les représentants de sociétés commerciales, à mieux faire leur travail.

Pour obtenir plus de renseignements sur ces bulletins, veuillez consulter le chapitre intitulé Organisations et publications relatives à la collecte de fonds, à la fin de ce guide.